我們這里所談到的“績效評估”之中的障礙自然是“人”的障礙，不管是如何的考評管理，不管是以什么樣的形式，總是有一些人阻擋在我們的面前，這也是團隊不穩定因素之一，從企業文化的灌輸到真正的深入人心，這的確是需要不斷的深化、強化的過程，要讓每一個人都心甘情愿地接受“績效評估”不是一件容易的事情，在企業文化的深入過程中，人們對于績效評估總是存在著這樣或那樣的不確定性心理或者從行為上有所體現；

    我不得不說這是一個漫長的過程，所謂“苦盡甘來”，寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來，若是讓我們的員工“強制性”地接受，這不是一個好辦法，也許還會適得其反，除了“源頭效應”之外（也就是我們 在企業建設之初，就讓企業文化，深入人心，大家的工作價值體現在每一個企業的運行行為上，人們的價值觀趨于相同），但是上面的想法對于已經有些時間歷史的企業來說，已經不適用了，我們的源頭并沒有抓好，那么從現在開始，我們就要開始塑造、轉變、深化和強化，最后到達企業文化的同一要求；

    所謂“水滴石穿”，只要堅持就一定可以看到最后的成果，但不是強迫的，而是深入人心，這一點之所以提到多次，就是可以讓企業在平穩中發展，平穩中壯大，平穩中獲取利潤，一切都是以“平穩”為前提，看似波瀾不驚，實則循序漸進；

    面對企業里面形形色色的人，我們來看看影響企業人員績效評估的障礙：

    1、喜歡抱怨的人：這樣的人總是把抱怨放在嘴邊，喜歡找出這樣或者是那樣的理由，比如說環境不好、周圍人的影響、電腦的硬件有問題、軟件不給力、或者別人明明比自己做得少，為什么他的待遇比自己好、公司的制度有問題，執行力差等等，一系列的問題，都是他們可以找出來對付的原因，我們必須承認的是，有些抱怨之聲是企業切實存在的問題，有些則是為了為自己所做出現的錯誤而進行開脫，在《給加西亞的信》一書中，主人公并不知道加西亞到底是誰，如何才可以找到加西亞，但是他卻沒有任何借口，沒有任何理由，更不曾有抱怨之音，但是結果是成功的；

    （1）對于這樣的人，作為管理者，我們要認真地傾聽他們的抱怨之音，找出問題的本質，分析抱怨的內容，他們這種聲音是普遍的，還是偶然發生的，若是普遍存在，很有可能就是公司存在的問題，若是偶然發生的，很有可能是為某事尋找借口；

    （2）傾聽之后，在心里做出判斷，但是不管是對是錯，不要做出結論，而是坦然地接受他們抒發的情緒，這說明大家似乎有著共同語言了，產生了共鳴之后，接下來的事情就好辦多了；

    （3）引導對方的情緒趨于緩和，說明事情的成破厲害，要用事實說話，該認同的認同，對于不認同的，而且是普遍問題的，站在同一戰線，并且把對方也引到統一戰線來，我想：我們需要一起努力，來解決這樣的問題；

    （4）得到了對方的答案，從公司的公司利益、團隊利益和個人利益出發，這些利益的結合十分的關鍵，公司利益是基礎，沒有公司的利益，談不到部門利益，更是談不到個人利益，這是息息相關的，說到利益，其實這是一個很現實的問題，我想沒有人不關心這個問題，所以歸本還原，都在于此，達成一致，找到了共同解決問題的方法；

    2、缺乏思考力的人：這樣的人喜歡上支下派，屬于任務分配型，他們不太喜歡動腦筋，上面分派什么任務，他們就做什么，多一分他們是不愿意去做的，也不太可能想到什么創意，這些人倒也是規規矩矩，照章辦事，但是處理危機的能力極差，相對比較死板，這些人可能選擇一味地做事情，有些時候的確是判斷不出是對或者是錯誤；

    對于他們的績效評估，看起來都會接受，認為照章辦事總不會有錯，而不懂得如何變通，或者是讓所謂的“照章辦事”更加的靈活，或者對那些按部就班的條條框框進行改進；一旦觸碰到了他們的“死性章節”的東西，他們就難以接受；

    （1）由于他們“比較聽話”，所以跟他們交談時，讓大家盡量地處在一個放松的氣氛之中，這很重要，思考力有的時候的確是靈光一閃，有些時候需要環境的配合，所以要讓他們的心理平靜；

    （2）引入式的談話，讓問題漸漸地浮出水面，策略自然是先抑后揚，因為他們缺乏思考力，所以拋給他們的問題其實就是我們事先設計好的“圈套”，當然這是個有利的圈套；

    （3）找到了問題發生的原因之后，得到了對方的承認，從而也擺脫了那些所謂的條框的“束縛”；

    （4）管理者這時需要讓對方去給出他的答案，這時訓練對方產生思考力的有利機會，也是對于員工的一個思考力改造的機會；

    3、說多做少的人：這種人總是夸夸其談，口若懸河，的確很健談，你甚至于在任何的場合都可以看到他，但可不是一個人，而是在一群人之中，他們適合作為評論者，嘴把式，他們的執行力差，說過的做不到實屬家常便飯，給人以“說的希望”，卻得不到“做的結果”；

    （1）對于這樣的人，我們必須要糾正過來，這些人愿意交談，這是他們的“特質”，往往會讓人眼前一亮，說的很有道理，沒錯就是那么回事兒，但實際上，說過了之后，這些人其實并沒有去做，或者是做不到；

    （2）交談的基礎就是“乾坤大挪移”，以彼之道還施彼身，讓他們自己去拯救自己，這是第一步，其實跟他們的每一次談話，我們都要有記錄，讓他們在上面“簽字畫押”，這就是他們的“證詞”，做不到自然是他們的責任，所以對于績效評估而言，他們自然也是沒有話說的；

    （3）開門見山，說明問題，讓他們找到解決方案，或者是共同設計解決方案，而后不斷地監督，得到結果！

    4、做事不積極的人：其實包括兩種人，第一種是態度不端正，比較消極，對于一切都是滿不在乎的樣子，做事情也不認真，做錯了事情就是一大堆的理由，變成了抱怨的人，他們總是會找出一些理由，表示這件事情根本就無法完成；第二種就是辦事拖拉，懶散的人，這樣的人總是沒有什么時間觀念，辦事情喜歡慢節奏，而且是越慢越好，有可能是追求完美，有可能惰性使然；

    （1）強調事情的重要性，強調職位職責的重要性，強調團隊配合的關鍵性所在；

    （2）對于出現的成績給予肯定，出現問題，必須予以糾正，改進直到認清錯誤，實現態度轉變；

    （3）嚴格管控時間觀念，不要讓時間在一些不必要的事情上白白浪費；

    5、喜歡“動之以情”的人：這樣的人有一個本事，就是可以使情緒變得低落，最后潸然淚下，總是有自己的苦衷，家里的環境、自己的本身條件等等，有時的確可以讓你心軟，在企業里面，你的一次心軟，可能就會使前面的成績功虧一簣；

    （1）不是每個人都有“劉備”的本事，劉備的眼淚作用極大，哭得荊州一直都在自己的手上，日后才得以起事，所以我們第一步，就是要讓自己控制情緒；

    （2）讓對方的情緒恢復常態，哪怕是自己幫一把，要讓對方認識到問題的本質，關鍵在與個人利益的牽制，這是很關鍵的，往往這些人尋找的理由都不是與公司的整體利益有關；

    （3）幫助他找到問題的本質以后，就要以個人利益為出發點，比如說“如果你正視了這些問題，解決了這些問題，你就會變得更加強大，你的生活就會變得更好……”

    （4）肯定他們的成績，鼓勵他們，使他們進步；

    6、自以為是的人：這類人心高氣傲，自大自負，很有一副看不起任何人的樣子，說句大話“公司除了***，我誰都不在乎”之類的語言，也許會聽到，自認為是滿腹經綸，跟這樣的人去談，自己必須要做好充足的準備；

    （1）自我足夠強大，否則你很有可能陷入一種尷尬的境地；

    （2）讓他們提出問題，讓他們自己解決問題，在不參與的情況之下，發現問題本質的存在；

    （3）簽字畫押，這是非常必要的。