案例：

   賽特購物中心B2（該樓層主要經營家電、日用品等），過去績效考核員工是把他（她）的銷售業績、衛生環境、柜臺陳列、賬冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據綜合考評的結果來發放獎金。這樣就可能出現銷售業績單項突出的個別因素，最后績效考核綜合評價分數不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。

    1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛生、陳列、賬冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業績，并把每個人的業績擺在明處。新措施實施后，確實極大地調動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務。9、10月份銷售額連續增長20%.同時也引出了負效應：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。

    問題

    1.你是怎樣評價這項績效考核改革措施的負面效應的？

    2.為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實？

    診斷分析

    1.本例所描述的負面效應在一定程度上顯示了新措施已產生激勵作用，所以負面效應有一定的積極作用，關鍵是如何正確引導，使這種負面效應能充分轉化為正面的激勵作用；另外，任何一項改革都將對一部分人產生陣痛、產生更大的壓力，相反若一項改革對任何人都產生不了任何刺激，則這項改革是失敗的，本例中新措施使即使勞動態度好但不善溝通者產生較大的心理壓力，從長遠來看，這倒是好事，因為人的可塑性很強，環境能造就人，壓力能轉化為動力，當然轉化的關鍵是合理的引導和對這些員工作針對性的輔導和培訓。總之，新措施所帶來的負面效應是暫時的，只要組織和員工一道有耐心、一起努力，同時組織向員工就新措施解釋，聽取員工的意見和吸納合理化建議，必要時作微調，不久的將來，這種負面效應將轉化為正面效應。

    2.為消除這種暫時的負面效應，所需要進一步落實的工作主要有：一是向員工解釋新措施的目標和合理性；二是在適當時間和地點召集員工就新措施聽取員工們的意見和建議，并加以誠懇的考慮和吸納；三是引導員工開展集體創優活動，使個人間的爭斗轉化為集體合作；四是采取有效措施如培訓和互助式等方式提高那些態度好但難出成效的員工，在不久的將來能創造佳績。