企業人力資源從業者在推行績效管理過程中，有兩個環節是非常重要且復雜的：一個是績效指標設計；一個是績效獎金設計。

    績效指標設計是績效計劃的構成部分，績效計劃除了要設計績效指標外，還要給指標確定好相應的目標值。績效獎金設計則屬于績效回報的構成部分。

    績效回報通常又被稱作考核結果應用，考核結果有哪些應用呢？它可以運用到職位職級的升降、績效獎金發放的多寡、以及其他精神或物質的獎懲。這里面，把考核結果與收入進行掛鉤，應該是考核結果最常見、最普遍的應用方式。

    因為績效管理由績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報等四個內容構成，所以績效指標設計與績效獎金設計是整個績效管理的一頭一尾，抓住了這兩個重點，整個績效管理的技術難度可以說攻破無余。

    今天，讓我們一起探討一下如何進行績效獎金設計。

    人生最難分配的就是利益。如何設計考核結果與收入的掛鉤，或者說如何設計績效獎金，是人力資源從業者成功實施績效管理必須掌握的一門技能之一。

    一、抓住績效獎金設計的主體及順序

    從企業績效計劃分解與績效結果實現的流程圖（如下圖1）來看：公司績效計劃決定部門績效計劃、部門績效計劃決定部門負責人（或干部）績效計劃、干部績效計劃績效決定員工績效計劃；員工績效結果決定干部績效結果、干部績效結果決定部門績效結果、部門績效結果決定公司績效結果。

    這里面，員工績效結果對于整個組織的績效結果實現起著決定性作用。要保證員工的績效結果符合當初績效計劃的期望，就必須設計能夠保證員工績效計劃落地的利益分配機制。所以，在設計考核結果與收入掛鉤時，首先必須抓住員工層面的績效獎金設計，然后才是部門負責人的績效獎金設計。其中，越是靠近一線、離外部客戶越近的員工，他的績效獎金設計的優先性就越應該往前排。

    某快消品零售公司初次推行績效考核方案時，老板考慮到每年績效計劃是從上往下分解，就理所當然地認為對應的績效獎金設計也應該從上往下匹配地設計。結果第一個季度過去了，一線門店的銷售人員因為只看到自己今年的考核指標目標，但對于分配銷售人員的績效獎金，公司遲遲沒有下文，結果紛紛轉投競爭對手，該公司第一季度的績效計劃轉瞬落空。

    所以，在進行績效獎金設計時，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是靠近一線、接近客戶的員工的績效獎金設計越重要緊急，因為他們是最直接執行公司各項政策為客戶創造價值的崗位，決定了公司戰略的落地、政策與計劃的兌現，并且考核周期通常為月，甚至更短，經不起任何的拖延。

    二、正確認識員工績效獎金設計的來源

    一般來說，員工績效獎金設計根據其來源可分為三類：①提成制、②定額制、③分解制。

    提成制，又可進一步分為利潤提成、銷量提成、銷售額提成。

    利潤提成包括按實際利潤金額對應的提點來提成、按實際利潤率對應的提點來提成。不管是按照利潤額的提點還是利潤率的提點，利潤提成一定是實際利潤額乘以對應的提點，所以利潤提成一要看被考核者的實際利潤額，二要看實際利潤額對應的提點或者實際利潤率、實際利潤額對應的提點來計算。

    銷量提成根據產品的銷量來提成，通常情況，不同種類的單臺產品對應的提成金額不同。一旦企業產品種類過于繁多時，那么銷量提成則會相應的化繁為簡，把實際銷售的各類產品數量折合成標準產品的數量，再根據單臺標準產品數量的提成乘以折合后的標準產品數量來核算提成。

    銷售額提成根據產品的銷售金額來提成，通常情況下，不同渠道銷售金額提成不同、不同產品銷售金額提成不同。如快消企業，直營渠道的提成與分銷渠道的提成不同；不同產品單價不同，自然銷售金額的提成不同。

    定額制，指員工績效獎金是按照年薪的所占比例（按照月薪所占比例來設計績效獎金的，其實就是把年薪總額除以12再按照年薪所占的比例來進行分配）或者年底N薪來設計。如主管的績效獎金占年薪30%、經理的績效獎金占年薪的50%；普通員工年底雙薪、干部年底三薪等。

    分解制，指員工的績效獎金來源于部門獎金總額減去部門內其他員工的獎金總額。因為部門獎金總額=企業獎金總額-其他部門獎金總額，所以，分解制的員工績效獎金=企業獎金總額-其他部門獎金總額-部門內其他個人獎金。企業獎金總額直接根據利潤計提，因此分解制是一種自上而下、事后對企業實際利潤進行的利益分配，其激勵周期長、激勵效果不夠顯性化（其激勵程度的高低取決于企業實際經營利潤），所以對于一線員工不太合適，比較適合中高層員工的績效獎金設計。

    實際情況要比理論更復雜，通常企業的員工績效獎金類型肯定是涵蓋了以上多種方式，并且不僅有月度、季度的績效獎金設計，還有年度的績效獎金設計。所以，在每次進行績效獎金設計前，一定要先梳理好企業或者部門內部員工的績效獎金來源（建議以最小層級的部門為單位，將每個員工的獎金來源進行收集、整理，如下表），然后再采取合適的方案進行嫁接、過度。

    三、深入理解提成制中獎金設計的來源

    毋庸置疑，因為提成制比較顯性化，如制作一個產品或者賣掉一個產品就能夠抽成，所以它對于員工績效獎金的激勵作用最大、也是在績效管理過程中最常見的績效獎金設計類型。鑒于此，人力資源從業者非常有必要深刻理解這一績效獎金類型的本質。

    一言以蔽之，提成制就是對公司利潤的抽成。不論是利潤提成、銷量提成、銷售額提成，最后的績效獎金設計公式都可以轉化成被“考核者的實際利潤額×實際利潤額對應的提點（獎金系數）”。

    利潤提成制，若采用利潤金額提成，則績效獎金來源就變成了，當被考核者實際利潤額超過保底利潤額時，獎金=提點*被考核者實際利潤額、提點=實際利潤額對應的獎金系數，所以利潤額提成制就是“被考核者的實際利潤額 ×實際利潤額對應的提點（獎金系數）”。

    銷售額提成制，當產品的實際銷售額超過保底銷售額時，獎金=實際銷售額*每元提成、每元提成=每元的利潤額*提點，提點=實際產品的利潤額對應的獎金系數，所以獎金=實際銷售額*每元的利潤*實際產品的利潤額對應的獎金系數=實際利潤額*實際產品的利潤額對應的獎金系數，與“被考核者的實際利潤額 ×實際利潤額對應的提點（獎金系數）”無區別。

    揭示提成制背后的本質，是為了告訴企業人力資源從業者，提成制中績效獎金設計的關鍵在于提點，提點設計時必須由企業財務部測算出單位產品銷售利潤金額或利潤率，根據單位產品利潤來定提點。

    如果企業財務不能基本把握產品的成本、銷售價格、分攤各類費用，那么提點設計可能會影響企業利潤指標的達成。

    四、充分掌握考核結果轉化成獎金系數的技巧

    考核結果與績效獎金掛鉤主要是通過將考核結果轉化成獎金系數來實現的，當考核結果變成獎金系數后，在已知目標績效獎金（可通過績效獎金的來源進行測算）的情況下，實際獎金就等于獎金系數*目標績效獎金。將考核結果轉化為獎金系數有三種方式：

    ①直接將考核得分劃分等級，并且對應獎金系數，運用這種方式時，在績效考核過程中，各個指標不用設置封頂的上限。如下表：

    ②直接將考核得分除以標準分，換算成獎金系數，指標必須封頂。如百分制：考核實際得分/100；十分制：考核實際得分/10。

    ③直接將部門內所有考核得分放在一起進行強制的等級分布，變成獎金系數：

    五、簡單了解分解制的績效獎金設計的邏輯與步驟

    因為分解制在日常的績效獎金設計中不常用，但在對一年的經營利潤分紅時，會經常用到，所以還是很有必要了解其績效獎金設計的邏輯及步驟的：

    第一步：分解制測算個人獎金的邏輯

    ∵個人獎金=企業獎金總額-其他部門獎金總額-部門內其他個人獎金

    ∴所以分解制必須確定企業獎金總額、部門獎金總額

    企業獎金總額：只能采用提成制，并且就是利潤額提成

    各部門獎金總額：企業獎金總額-高管個人獎金

    高管個人獎金：可采用提成制、定額制

    第二步：部門獎金總額與考核結果的關系

    ①確定部門的價值系數

    不同部門承擔的部門職責完全不一樣，其職責背后的價值也完全不同：

    ■先確定一級部門的價值系數

    ■確定各級部門價值系數設置的原則

    如一級部門價值系數為中等水平，每個二級部門價值系數在一級部門的價值系數上進行0.1的幅度加減，各部門之間的價值系數最多只能相差0.4，舉例人力資源部部門價值系數0.9，下設績效薪酬部、招聘配置部、培訓發展部，則三個部門的價值系數依次可定為：1.0 、0.8、 0.9.

    ■三級部門再依次往下推，一直到最低層級部門為止

    ②將考核得分轉成績效系數

    參照定額制績效獎金設計的方式

    ③將部門績效系數與價值系數轉成獎金系數：

    ■獎金系數=績效系數*績效系數所占權重+價值系數*價值系數所占權重

    ■獎金系數=部門績效系數*部門價值系數

    ④依據部門員工工資總額與部門獎金系數測算部門獎金總額

    ∵員工工資基本上就是用貨幣衡量員工的崗位價值、部門工資總額就是部門價值的貨幣衡量

    ∴部門獎金總額=部門獎金系數*部門員工工資總額*（企業獎金-高管個人獎金）/ ∑部門獎金系數*部門員工工資總額

    第三步：確定個人獎金與考核結果的關系

    ①直接參照定額制的三種方式，確定個人獎金系數

    ②依據員工個人工資與員工個人獎金系數測算員工個人獎金總額

    ∵員工工資基本上就是用貨幣衡量員工的崗位價值

    ∴員工獎金總額=個人獎金系數*個人工資*部門獎金/ ∑個人獎金系數*個人工資