識令既具，未布，恐民之不信，乃立三丈之木于國都市南門，募民能徙置北門者予十金。民怪之，莫敢徙。復曰：“能徙者予五十金！”有一人徙之，輒予五十金，以明不欺。卒下令。——摘自《史記·卷六十八·商君列傳》。  

    關(guān)于績效考核的有效性問題，反復想過很多次，結(jié)合公司目前的現(xiàn)狀，發(fā)一點想法。在電視劇《大秦帝國》中，對徙木立信這一場景的描寫是個重頭戲，如果我們把徙木作為一個績效考核指標來看，我們會發(fā)現(xiàn)這個指標幾乎完全符合smart原則，不過，今天我想要說的不是這個指標設計的如何巧妙，而是為什么要在新法頒布之前，提前做一個這樣的現(xiàn)場秀，相對于具體的工作而言，顯然設置的酬金太高了，高到大部分人都認為這是假的，可最終結(jié)果竟然是真的。

    績效考核的有效性，應該說涉及的因素很多，舉個例子，績效考核導向的設計問題，我曾有過一個比喻，績效考核就像是4馬拉車，最強有力的績效考核就是4匹馬全部在一個方向上，這是典型的強烈的結(jié)果導向，但是因為缺少制約，往往容易導致偏離目標或者短期行為，相反的，最平衡的績效考核是四匹馬分別在4個不同方向上，這樣即具備了朝向目標的動力，又具備了糾偏（其他方向）的能力，但是結(jié)果往往是四馬奮蹄，車子卻原地不動，看起來似乎是個矛盾，而在我所經(jīng)歷的很多實際案例來看，績效考核設計往往上就是在這兩個極端之間尋求一個各方都能接受的平衡點。

    對于不同發(fā)展階段的企業(yè)，績效考核的設計思想也是不一樣的，在一個成長期的企業(yè)，績效考核就是應該發(fā)揮它強有力的導向作用，來促使公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因為處于成長期的企業(yè)，大部分是不夠完善和成熟的，體現(xiàn)在各方面，比如制度流程方面、市場運作方面、管理基礎(chǔ)方面、預警預測方面、數(shù)據(jù)分析方面等等，如果在這樣的企業(yè)里把績效考核設計的非常完備，往往需要動用太多的管理資源，而這些資源恰恰是企業(yè)所不具備的，于是就容易出現(xiàn)為了績效考核而績效考核的局面，花費了大量的時間和精力，結(jié)果在很多具體細節(jié)上無法精確判斷和衡量，績效考核陷入無休止的爭論和拉扯，最后，提到績效考核，管理層頭疼，做了難，不做也難。員工無所謂，考了也可能不兌現(xiàn)，不考也沒關(guān)系，原來怎么干還怎么干，績效考核徹底失敗。在這種情況下，績效考核的設計一定要簡潔有效，就像徙木立信一樣，設計出員工能夠?qū)崿F(xiàn)并且能夠看到的指標，可能有的人會擔心了，按照徙木立信的方式設計，那會不會激勵過度了？

    對待這個問題，我認為重點要放在一個信字上，為什么商鞅在頒布新法之前要做這個現(xiàn)場秀？就是讓民眾相信，政府頒布的法令是有威信的，立功一定會獎、違令一定會罰，于是民眾才會奮力懇田，積極參軍。企業(yè)也是一樣，簡潔明了的績效考核設計就是要員工相信，績效考核是能夠兌現(xiàn)的，只要是公司頒布的制度，即使有偏差，也不會讓員工來承擔責任，這樣員工才會奮力而為，我們做績效考核，費了那么多心思，不就是希望績效考核能夠把員工的潛力激發(fā)出來，讓績效考核成為業(yè)績實現(xiàn)的明確導向么？如果員工見到績效考核動也不動，設計再高明的績效考核又有何用呢？而對于發(fā)展成熟期的企業(yè)，可能很多事情都有明確的制度和流程規(guī)范來約束，對于企業(yè)整體而言，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心在于發(fā)揮組織的整體效能，而不是依賴于個別員工的超水平發(fā)揮，這時候，績效考核的設計思路也需要及時發(fā)生轉(zhuǎn)變，有的企業(yè)在基礎(chǔ)管理完備的前提下，已經(jīng)開始實行基層員工不績效考核的方式，其實本源是一樣的，對于這樣的企業(yè)，員工工作的自覺性很高，而且組織的管理和約束力本來已經(jīng)很強，如果再加上績效考核，可能員工會覺得壓力過大，反而不利于個人績效的發(fā)揮，實行基層員工不績效考核，則有利于基層員工減小心理壓力，也可以更加專注的投入工作。