人的動機和行為取決于人的內部因素和外部因素，因此研究激勵方法也是從這兩個方面入手。在這兩種因素之中，內因是決定因素，外因雖然影響很大，但也必須通過內因而起作用。

　　激勵的方法很多，比如：設置目標，引導行為;鼓勵參與，促進行為;培訓提升，促進發展;樹立楷模，提供典型;物質獎勵，榮譽表彰;等等，著名學者勞倫斯·彼德在《彼得原理》一書中總結的14種激勵方法，張雪奎教授認為這14種方法頗具借鑒意義，列出來以饗讀者：
　　1.薪資法

　　只要表現優異就能獲得薪資。

　　彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無論薪資多么重要，除非它與工作表現發生直接關聯，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。
　　2.升遷法

　　當升遷人選足以勝任新職時，他才會將升遷視為一種報酬。

　　在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來，各專業領域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會有為獎勵杰出的研究員或技術專家，而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發生。傳統的升遷制度缺乏一個有效報酬制度應有的彈性。在一個健全而有效率的獎勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優異的表現伴隨而生，并且必須在一段合理的時間內兌現，才能發揮應有的功效。但是，能夠做到這一點的組織卻少之又少。
　　3.地位法

　　有系統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。

　　使各層級員工的工作環境能夠體現出他們各自的“地位”，但這種方法應該完全與企業的特色相協調。
　　4.效率法

　　鼓勵員工相信，效率為報酬的依據。

　　如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經理無從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，獎勵表現杰出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發員工的工作動機。
    5.建議法

　　依表現優劣，賞罰分明。

　　如果報酬與表現休戚相關，那么報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它獎勵制度。

　　為表現不好的員工加薪5%，為表現杰出的員工加薪10%，是一項不明智之舉。對于這種獎賞制度，各家看法殊異。然而事實一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動機，也無法強化員工的貢獻。

　　對表現好的員工提供報酬獎勵，對最差的員工只有基本報酬。
　　6.利潤法

　　讓所有員工共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業，使每一個員工都有機會成為企業的“主人”。
　　7.保護法

　　福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。

　　借著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力，將福利作為員工表現優異時的報酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強化整個體系內各個階層的工作。
　　8.美食鋪

　　讓每名員工有權選擇他想得到的報酬。

　　“彼得美食鋪”，或稱為“自助餐式報酬”(Cafeteria Method of Compensation)、“超級市場觀”(Supermarket Concept)，它是通過員工自己的選擇，達到報酬個人化的理想。員工可以在個人事業的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他愿意盡最大努力，以充分發揮個人的工作潛能。
    9.目標法

　　若想鼓勵及強化員工表現，就明確地告訴他們工作目標為何，并提供足以回報他們貢獻的回饋。

　　明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責，并且也是評估其工作表現的客觀標準。
　　10.參與法

　　獎勵團體表現。

　　對許多人而言，最強烈的工作動機來自工作自身的挑戰性、成就一番事業的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機會。

　　有時候，不能拿著一名員工的表現來決定報酬的高低，而必須以團體表現作為報酬的依據。那么，團體報酬計劃可以提升員工的合作精神。
　　11.授權法

　　為有能者提供發揮創意的機會。

　　許多能力很強的人之所以會遭遇強烈的挫折感，皆肇因于無法忍受規定和官僚制定的種種束博。如果公司授權有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風格著重于實際的目標，而非僵化的過程。當主管尊重有能者，并將這分尊重轉換為讓員工有盡情發揮個人創意的自由時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足自我實現的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。
　  12.贊美法

　　傳達你對員工杰出表現的贊賞。

　　贊美與認可的來源，關系著我們對贊美與認可的評價。當一個你不信任的人贊美你時，你很可能會懷疑他是否另有企圖。領導必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。
　　13.聲望法

　　和各階層的優秀員工溝通。

　　在傳統層級體制的組織下，溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優劣，一律只準和自己的直屬上司溝通。

　　跳脫傳統的管理方法，每個層級將能提供更多的升遷機會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環式的層級體系中，因表現優異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強的成員，并使其愿意留在原職，繼續發揮其才能。如果他被調升到另一個較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠無法躋身該層級的頂尖位置。

　　在循環式的層級體系中，高級主管會和每一層級內最優秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實際的建言。
　　14.趨近法

　　通過強化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標，可以改造一個人的行為。

　　因為行為是由結果塑造的，因此我們可以有系統地改善行為。受到鼓勵之后出現的行為，通常會在未來重現。由于人類大部分的行為在重復時不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設定預期目標，并按照目標來塑造行為。一方面要形成共同的目標，另一方面也要對個人的創新行為予以合理的評價甚至鼓勵，特別要強化合乎預期目標的行為。

來源：中國人力資源網