1992年，美國著名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢企業總裁諾頓在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，提出平衡計分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。與很多管理工具一樣，平衡計分卡從1992年誕生至今，被很多企業關注和運用。

    既然叫平衡計分卡，那么，平衡計分卡到底平衡什么呢？

    （1） 財務、非財務衡量方法之間的平衡：傳統的企業考核一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。而平衡計分卡不僅有財務方面的指標，也有非財務方面的指標，將財務與非財務指標統一于戰略目標下。

    （2） 短期目標與長期目標之間的平衡：傳統的業績評價系統偏重于對過去活動結果的財務衡量，控制短期經營活動，以維持短期的財務成果，這導致公司在短期業績方面投資過多，在長期的價值創造方面，特別是有助于企業成長的無形資產方面投資過少，從而抑制了企業創造未來價值的能力。而平衡計分卡的四個計量方面則克服了這一弱點，通過設計出一套監督企業在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標使企業了解自己在未來發展的全方位的情況。

    （3） 企業組織外部群體（股東和客戶）和內部群體（內部流程、員工學習和成長）之間的平衡：傳統業績評價方法通常只注重企業內部，而平衡計分卡將評價視野擴大到企業的外部利益相關者，關注如何吸引股東、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。同時，平衡計分卡還將內部流程和員工的學習和成長這些企業的無形資產作為評價企業成功的因素，作為將知識轉化為發展動力的一個必要渠道，從而實現了內外部衡量的平衡。

    （4） 結果和過程之間的平衡：企業應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產生這些成果的原因——即動因（如新產品開發投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業才可能有效地獲得所需的成果。平衡計分卡正是根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，制定出實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各級目標或者評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。

    （5） 定量與定性之間的平衡：傳統業績評價系統主要應用定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數），是因為定量指標比較準確。定性指標雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時還不容易獲得，但因其具有較高的相關性、可靠性，且可對數據進行趨勢預測，因而平衡計分卡將其引入來彌補定量指標的缺陷，使業績評價系統更具現實價值。