說起績效管理，相信大多數的人都耳熟目睹，并不陌生。確實，它作為人力資源開發和評估的一項重要手段現已被企業廣泛應用，但考核的方式、方法和效果卻行行色色，各不相同。做得好的企業員工群情激昂，公司業績明顯提升；做得差的只重于形式，弄得員工個個討厭和抵制，公司業績得不到提升，這是什么原因呢？因為績效考核必須體現針對性、激勵性、互動性、公正性和持久性的原則，否則將影響績效考核的效果。

    究竟選用什么樣的考核系統才能適應公司發展的需要，并提升工作業績呢？第一，它要有針對性，這就要求我們首先要抓住每個崗位的關鍵指標；第二，它要有激勵性，要求我們的系統必須體現按勞分配的原則，打破大鍋飯；第三，它要有互動性，這就要求我們的績效系統必須是全員參與的，上級和下級必須進行充分的溝通和反饋，不斷改進績效；第四，它要有公正性，首先它要求我們的考評者必須有一個公正的心態，然后我們要通過量化的數據和客觀存在的事件記錄來衡量績效的好壞；第五，它要有持久性；這就要求我們必須持之以恒，堅持不懈，不要出現虎頭蛇尾的現象。

    “KPI”績效考核體系作為目前比較成熟的績效考核系統，現已廣泛應用于企業的績效管理系統，它是“key performace index”的英文縮寫，它的中文意思是“關鍵業績指標”。“KPI”強調考核者必須抓住被考核者崗位最重要，最關鍵的2-6項業績指標，并根據分公司的總體目標定出該崗位的績效標準，該標準一定要是可量化、可衡量的。本公司實施“程序化、標準化、數據化”已經差不多1年多的時間了，“三化”管理側重于管理的過程，它告訴我們應該怎樣做才能把工作做好，“KPI”則是對“三化”管理進行了升華，它告訴我們做好了會怎么樣，做不好會怎么樣，做不好時怎么樣去改進。

    如何提取“KPI”績效指標，可以從以下三個方面獲取。第一，公司的戰略目標，首先根據公司的總體戰略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位每個人身上；第二，崗位職責說明書，根據崗位職責說明書可以比較容易找到崗位的關鍵績效指標；第三，平衡計分卡，平衡計分卡是一種提取“KPI”的方式，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。第一緯度是財務類指標：如銷售額、制定成本、利潤率、存貨周轉天數等；第二個緯度是客戶滿意度、客戶投訴次數，新增客戶數量等；第三個緯度是內部運營類指標：如員工出勤率、合格率、產出率、月回機噸數，報表準確及時率等；第四個緯度是學習發展類指標：如內部員工滿意度、培訓完成率、骨干員工流失率等。

    關于KPI選定的標準，大致可以從以下八個問題去作一個衡量。第一，能選取的指標是否可以理解，是否會被誤解？第二，該指標是否可以控制？第三，該指標是否可實施？員工是否明白采取何種措施和行動才能達到標準？第四，該指標是否可信？是否有穩定的數據來源且真實，數據是否可以被操縱？第五，該指標是否可衡量？可不可以量化，有無可信的衡量標準？第六，該指標的獲取和衡量是否需要高成本？第七，該指標是否與公司戰略和部門目標相一致？第八，該指標是否與整體績效指標相一致？與上、下層的指標相聯系？如果說在這八個問題當中，你回答的是“否”，那么你就不應該將其列為KPI指標，或想想其它辦法解決這些問題。

    “KPI”指標的考核標準可以以下幾個方面來確定。第一，公司的戰略及部門目標；第二，公司的歷史數據；第三，公司現有的資源；第四，同行業標準數據；第五，公司的現狀；第六，公司客戶的要求。

    “KPI”考核系統的推行，必須得到上至總經理下至每一位基層員工都必須全力支持和配合的項目，其中人力資源部和各部門各階層主管更是起著非常重要的作用，并扮演主流角色。人力資源部在績效管理中的主要工作職責為：①設計、改進和完善績效管理制度，并向有關部門推廣；②在本部門認真貫徹執行企業的績效管理制度，起到示范作用；③宣傳企業員工的績效管理制度，說明目的，重要意義、方法和要求；④督促、檢查、幫助各部門貫徹現有績效制度，培訓實施績效管理的人員；⑤收集、整理、記錄有關績效考核的成績、關鍵事件及資料；⑥依據績效管理的結果實施獎罰，制定相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源決策。

    各部門個階層主管的主要職責為：⑴設定下屬績效目標，并使各級績效目標同公司發展戰略、企業文化所倡導的目標一致；⑵負責實施所屬員工的績效評估工作；⑶審核所屬員工的評估結果，并對評估的最終結果負責；⑷協調和解決所屬員工在評估中出現的各類問題，并負責解釋評估方案；⑸向人力資源部門反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見；⑹為所屬員工提供績效反饋，指導員工進行績效改進；⑺根據評估結果和公司的人事政策做出職權范圍的人事決策。