績效考核也稱績效或成果測評，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

    一、績效考核的指標體系

    一些國有中小企業對現有的績效考核方式還停留在上級主管評價為主、自我評價為輔的考核評價方式，側重于上級主管的主觀判斷，缺少對企業發展有重大影響的關鍵指標，考核結果也僅用于績效工資的分配與發放。最后往往流于形式，對大部分員工起到的只是形式上的約束。

    而以關鍵績效指標法（簡稱KPI）為核心的績效考核體系對企業的發展更具有實用性。關鍵績效指標主要分為兩類：業績指標和行為指標。業績指標是對部門經營效果或履職情況的綜合評價，是重點業務領域的關鍵指標，業績指標可量化，屬于定量性的指標；績效考核指標體系的設計要遵循針對性、科學性、明確性、實用性原則，即有共性的大家必須遵守的原則，也有針對各業務部室有針對性、專業性的專項考核標準，依據部門職責不同建立KPI體系，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解。

    績效考核的最終目的是通過戰略目標的層層分解，實現戰略傳導，引導部門和員工實現企業目標，所以，績效考核指標必須與企業愿景和企業戰略緊密聯系，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標，從而發揮其真正的職能和作用，將企業戰略轉化為內部控制過程和活動。

    二、績效考核中存在的問題及措施

    1.考核目標單一

    有些企業的績效考核往往是對員工紀律、薪酬的一種約束，是日常的管理規范，"考核=打分=發獎金".甚至于把績效考核等同于一種獎金分配；或者希望借助績效考核對員工行為表現進行獎懲。例如，在績效考評方案中非常明確地規定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；致使績效考核最終流于形式，無法為企業的經營戰略提供基本的信息反饋。

    2.績效考核與績效管理

    績效考核更注重的應是績效管理，即事前計劃、事中落實、事后考核，績效改進。在人力資源的實踐工作中，經常是"缺什么，考什么"，"要什么，考什么"，績效管理往往具有更為重要的作用。評價標準、權重設計要隨著企業的發展戰略、關鍵目標隨時調整、制定。有的企業績效考核目標一旦制定，常常是"以不變應萬變"，重考核輕管理。如果考核指標體系不能與企業戰略發展目標形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈，那么這樣的績效考核很難為企業的經營管理、戰略發展起到真正的作用。

    3.績效考核與企事業文化

    在制定績效考核的同時要積極倡導以績效為導向的企業文化氛圍，帶動員工樹立與企業一致的目標，有共享的價值觀念和管理機制，營造一個積極創造的工作環境。企業文化對員工的引導作用奠定了企業績效考核的基礎。如果一個企業沒有積極的明確的有導向的企業文化滲透，將很難制定出具有能被員工所接受的績效考核制度。那么績效考核所期望為實現企業戰略目標所產生的競爭力、凝聚力、上升力將很難實現，

    4.公平、公正

    公平、公正似乎是一個老生重談的話題，但它在人力資源績效考核中確實起到了舉足輕重的作用。公平公正的績效考核能激發員工的潛能，但是究竟績效考核如何運作才能做到真正的公平、公正呢？第一，量化管理與非量化管理。量化管理必須建立職責分明的崗位責任制，有明確的業績指標評價標準和行為指標評價標準，具體、量化、易把握，具有可行性、真實性和可操作性，提高其客觀、準確性。第二，"定性"與"定量"相結合。

    業務接觸多的部門互評互檢，工作接觸少的不搞互評，設計不同的評分權重，從一定程度上消除評分中的主觀情況。第三，應遵循原則：一是客觀原則。以事實為依據，客觀地反映員工的實際情況，避免因個人或其他主觀因素影響績效考核的公平、公正。二是自主原則。根據各部門工作特點制定相應的考核規程和評價標準，形成各部門的考核實施細則，部門內所有崗位均有對應的考核指標。三是公開原則。

    各級考核指標（含項目、達到狀態、權重和評價標準）的制定與過程調整，對員工公開。四是反饋原則。過程監控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，引導被考核者找出今后努力改進的方向。五是改進原則。考核目的在促進員工對企業部門經營目標及企業戰略目標的有效貫徹與實現，因此在考核中要注重對員工的自我糾正和改進情況的動態評價。同時，組建權威性的考核小組。選擇熟悉各部門工作情況，具有良好職業素養和良好溝通能力和協調能力的人員擔任考評員，是提高考核公正、公平性的最直接方式。