盡管各組織在全球多個區域繼續更快地培養和部署人才，但人力投資背后的根本原因正在發生變化。IBM所做的《全球首席人力資源官調研之洞察》結果表明，成熟市場中的企業采用的傳統移動模式是，通過在新興經濟區域增加人員數量而提高運作效率；而在高速增長市場中的企業則致力于雙向的人力移動投資，例如，中國和印度的許多首席人力資源官表示，他們的企業正計劃在北美洲、西歐和其他成熟市場中增加人力數量。無論是在哪個地區，向新市場滲透和開發新產品的機遇將推動未來的人力資源投資。

　　盡管過去各企業人力資源管理的目的在于提高運作效率，但是，為了在日新月異的全球市場中抓住層出不窮的增長機遇，這些企業同時需要提高組織的創造力、靈活性和速度。構建這些能力要求組織改進過去表現欠佳的方面，集中精力培養有創造力的領導者，激發員工提高速度和靈活性，并且擅于發揮集體的智慧。

　　盡管運作效率仍是最主要的業務問題，但人力資源主管都明確表示正在為未來3年中的業務擴展而做準備。目前3年內這種以業務增長為推動力的企業戰略對人力有深遠的意義。企業需要將人力投資轉向到那些能夠提供最大機遇的領域，而不僅僅是那些成本最低的領域。企業必須能夠獲得新的人才和專業知識來源，并且更加靠近購買力日益提高的新興市場客戶。

　　IBM的這份調研報告列出了來自61 個國家的700多個組織的見解。在這次調研中，他們亦深入采訪了近600位高級全球人力資源主管，進一步加深了對首席人力資源官面臨的問題的理解。

　　追隨全球機遇進行人力投資

　　在未來3年內，中國和印度將繼續作為人力投資增加的最大受益者，這毫不奇怪（見圖1）。

圖1 與業務增長相對應的人力投資在未來三年內，企業將在高速增長的市場中大幅增加人力

　　40%的首席人力資源官表示他們預計將在中國增加人力，而29%表示將在印度增加人力。首席人力資源官預計將大大增加人力的其他地區包括拉丁美洲（26%）、除日本外的亞太地區（25%）和俄羅斯/東歐（23%）。

　　但這并不是單向遷移。不僅成熟市場中的企業將在高速發展的市場中投資以增加人力，而且新興市場中的企業也將繼續拓展海外市場，并成為世界舞臺上有力的競爭對手。例如，在高速增長的市場中，34% 的首席人力資源官稱，他們預計將在未來3年內在北美洲增加人力，而37%的首席人力資源官計劃在西歐進行額外的投資。這包括印度的企業，其中45%的被調查者指出，他們計劃在北美洲增加人力，而44%的被調查者表示將在西歐增加人力。在中國，我們調查的33% 的首席人力資源官稱，他們計劃在北美洲增加人力，而14%的人表示將在西歐增加人力。

　　這種全球范圍內對人力增加的關注要求企業從根本上重新思考如何管理人力，如何跨越界限的障礙。它們必須考慮吸引和留住關鍵人才的方式的差異。

　　了解并應對地區差異

　　在世界的不同地區，高級人力資源主管對于人才來源和招募重要性的看法有明顯不同。雖然大多數首席人力資源官對他們走出去尋找正確員工的能力普遍充滿信心（總體來講，僅16%的企業認為這個方面是最嚴峻的挑戰），但位于高速增長的市場中的企業將在企業外尋找并招募人才視作關鍵問題的比例高出近一倍。

　　隨著企業向新的地區增加人力投資，它們需要認識到在這些區域吸引和留住所需人才的差異。IBM的調研指出，已經在這些區域內運作的企業對如何吸引和留住人才已經有所了解，而對新進入者而言，如何吸引和留住人才可能意味著挑戰。

　　鑒于在許多高速增長的市場中人才需求旺盛，這些地區的首席人力資源官將薪資和福利作為吸引人才的最重要因素。然而，在員工移動不太明顯的成熟市場中，創造有挑戰性的機遇、平衡工作與生活的需求以及協調企業和個人價值是最重要的因素（見圖2）。高速增長的市場中超過45%和成熟市場中33%的企業指出，與從外部招募人才相比，留住高價值人才更加重要，這才是人力方面的重要挑戰。截止到目前，明確的增長機遇是高速增長的市場中留住員工的最重要因素——超過60%的企業認為這是留住員工的首要因素。在成熟市場，關注重點是新的或具有挑戰性的職責，其次才是明確的增長機遇。

　　圖2 了解什么對誰重要對于吸引和留住員工的各個推動因素，高速增長市場和成熟市場中的人力資源領導者所選擇的優先級有很大的不同

　　對于考慮在缺乏運作經驗的地區進行人力投資的企業來說，上述差異具有重要的意義。企業的薪酬設計、績效管理和人力政策必須結合當地的情況，同時，企業還需要滿足全球準則和政策的要求。

　　此外，為了在不同地區吸引和留住人才，企業的領導者必須認識并了解如何提高人員績效，并激勵來自不同文化和背景的人員。

　　人力方面的三項不足

　　通過考察首席人力資源官認為對企業未來成功最重要的能力以及如何有效地獲取這些能力，IBM發現了人力方面的3項差距（見圖3）。

　　圖3 揭示差距根據被調查者對重要性和成效的評分，他們企業的三項關鍵能力落后

　　首席人力資源官表示，他們在組織、管理和部署人力的某些方面比較擅長例如在企業外部尋找和招募人才，管理勞動力成本和評估人員績效。他們還認為在提高人員工作效率和留住高價值人才等具有戰略重要性的方面表現較好。

　　然而，首席人力資源官對于有效分配人力的能力缺乏信心。盡管人力資源領導者不認為這一能力是未來增長的根本要素（只有18% 的被調查者認為這一能力在未來3年內特別重要），但IBM的調研數據指出了截然相反的情況。通過考察財務表現優秀的企業樣本，IBM的調研數據指出了截然相反的情況。通過考察財務表現優秀的企業樣本，IBM的調研機構發現，與表現較差的企業相比，這些企業認為它們能夠有效地分配人力的比例高47%.最大的問題是首席人力資源官認為極為重要但目前無法實現的能力。首席人力資源官要想跨界限運作并發揮人員的潛力，必須應對3項關鍵差距——培養未來的領導者、快速培養人員技能和能力，以及推動知識分享和協作。

　　缺乏有創造力的領導者。對全球許多公司來說，領導型人才的獲得都是一個問題，在未來3年內，識別、培養和激勵行動高效且敏捷的領導者的能力對于首席人力資源官至關重要。此外，隨著競爭的加劇，吸引、培養并留住有潛力成為高效而有活力的領導者的員工越發困難。一家美國公司的高級副總裁說：“我們已經推出了領導培養計劃。但是，在某些情況下，我們并沒有足夠的‘人才’加入到該計劃中。”委內瑞拉的一位首席人力資源官說：“我們必須集中精力培養未來的領導者，尤其是在教育質量日益下降的形勢下。與幾年前相比，現在新招聘的員工都沒有做好充分準備。”

　　隨著企業開始執行增長戰略，領導力的挑戰亦越發嚴峻。日本的一位高級副總裁表示：“隨著業務向多個地區擴展，我們的領導者卻不具備相應的技能。我們需要培養能夠走向全球并在全球競爭中獲勝的領導者。”英國一位人力資源主管稱：“我們的領導者目前都是偶然升遷的，而非遵循設計的路線。我們需要培養人才。”英國一位人力資源主管說：“我們擁有優秀的管理人員，而不是領導者——我們需要優秀的領導者來實現我們的戰略目標。”

　　為了向企業注入必要的敏捷度和靈活性從而抓住轉瞬即逝的機遇，企業必須超越傳統的領導能力培養方法，并尋找向候選的領導者灌輸新能力的方法：不僅僅是高效管理所需的經驗式技能，而且包括開發創新解決方案所需的識別技能。與期望培養有創造力的領導者這一目標一致，企業必須采取有創造力的學習舉措才能實現這一目標。

　　無法快速培養人員技能和能力。首席人力資源官表示，開發人員技能和能力非常重要，但他們在這個方面做得并不好。正如英國的一位首席人力資源官指出：“我們過去采取‘ 自求生存’的方式將優秀人才安排到新的崗位。我們并未進行全面的前期評估。”

　　如何部署掌握必要知識和技能的人員與員工技能的培養密切相關。盡管首席人力資源官未將其視為關鍵能力而予以充分關注，但我們認為這個方面與創造新增長機遇有直接的關系。

　　無效的協作與知識分享。集體的組織知識和經驗的應用對于建立敏捷且具有高響應能力的員工隊伍至關重要。然而，許多組織缺乏推動系統知識分享和協作所需的組織架構和資源。

　　文化和組織孤島通常對企業跨職能界限分享信息有負面影響。如北美洲一位高級人力資源副總裁指出：“我們需要知道我們的資源，依靠自己的力量跨職能部門解決問題，并且充分利用我們的人才和我們的想法。”

　　彌補差距

　　人力資源的位置、結構、組成、技能組合，至關重要的敏捷性，以及推動高效運作的領導力，這些因素能夠極大地促進企業進入新市場，并助力創新產品與服務的開發。但是，組織需求和成效之間的差距會影響企業的增長。

　　根據700多位高級人力資源主管提供的見解，IBM同時給出了3項基本能力，他們認為這3項基本能力將有助于幫助企業跨越消除限制人力效用的種種障礙，即培養有創造力的領導者，提高速度和靈活性，以及發揮集體智慧。

　　放眼于總部之外。識別并培養新秀，無論他們在何處。隨著企業在全球的業務范圍不斷擴大，新秀可能在任何地方出現。主動地選擇機會，使他們獲得必須的經驗，并安排導師向他們提供正確的指導和全局觀點。

　　將企業面臨的全局問題作為實際學習體驗的基礎。配備團隊解決現實世界的問題，例如評估新市場機遇，應對不斷變化的客戶/員工特征，這可以將未來的領導者召集在一起，并且激發來自不同業務部門的獨特見解。

　　為在新市場/地區工作的人員提供短期的、具有針對性的機會。確定短期任務和項目，幫助人員了解新市場并積累經驗，而不必支付與長期移居海外計劃相關的費用和承諾。

　　培養有創造力的領導者。為有創造力的領導者改變傳統領導風格提供機會。有創造力的領導者擁有一組共同的特征，這些特征幫助他們以創新的方式領導其企業。他們敢于挑戰業務模式的每個要素，以抓住未開發的機遇，并提高運作效率；他們通過發現、選擇和執行關于新市場潛力的多種（甚至是非常規的）想法而實現業務的增長；他們利用新的溝通風格激勵人才，重建企業內部以及整個供應鏈中的關系，以提高協同生產力；他們著眼于全球市場這一更廣的領域，注重快速優化組織的集體技能。

　　通過社交媒體和其他新興溝通渠道，為邀請、說服和影響員工參與決策過程而開發新的方式。

　　將外部觀點（如供應商、客戶）融合到領導能力培養過程中。創建一些要求領導者收集意見并與直接影響范圍之外的其他人建立關系的任務，例如關鍵客戶、供應商、學術和貿易協會。

　　嚴格把關領導力投資。分析未來的業務趨勢，以確定新業務機遇/位置的領導能力要求。確保領導角色反映出未來業務位置、員工和客戶的在地理特征的組合。為領導角色創建有公司特點的模式、流程和評估工具。識別那些在市場上實現業務差異化的能力，并將其結合到招聘、培養和績效管理流程中。

　　在全球范圍內監控潛在的未來領導者的工作進展。識別需要建立必要技能的角色類型，并持續監控具有領導潛力的員工的發展情況。

來源：中國人力資源網