改革開放以來，特別是進入21世紀，國有企業在薪酬方面受到了多方面的沖擊。一是民營經濟已經超過了國有經濟在GDP中的占比，市場化的薪酬模式已經成為主流；二是國有資產逐步退出競爭性領域的大趨勢，促使絕大部分的國有企業不得不融入以民營經濟為主流的競爭模式；三是國資主管部門逐步轉變為出資人身份，大部分的國有企業進入資本市場，國企領導者在企業的經營和管理方面擁有更大的自主權，包括對于薪酬體系的決定權；四是《勞動合同法》的頒布與實施，要求國企必須正視原有薪酬體系存在的問題，并在未來的薪酬決策中獲得員工的廣泛認同，新的對等協商的勞資關系正在形成。

　　在新的經濟形勢下，國有企業的分配制度改革注定要求在承認歷史的前提下，尋找最優的解決方案。

　　國企薪酬變革難題

　　當前，一方面，經歷了市場大潮的洗禮和治理模式的變革，國有企業在薪酬管理方面已經發生了巨大的變化；另一方面，仍然有一些困擾國企的問題沒有得到解決，影響著國企的管理效能。歸納起來，國有企業在薪酬管理方面的典型問題包括：

　　（1）付薪依據不明確。多年以來，國有企業的付薪依據是級別和資歷，收入水平與行政等級和工作年限成正比。近年來，按業績付酬的概念開始部分地為員工所接受。而現代薪酬體系的基點是按崗位價值付薪，在此基礎上結合業績、能力等方面的因素。換句話說，一個“科級”干部當了經理，可能比“副處級”的副經理工資水平還要高。這種現實令大部分國企干部特別是中、基層干部難以接受，行政層級的影響仍然存在且根深蒂固。

　　（2）內部層級差距小，平均主義傾向突出。為了保持團結，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距。這種差距體現在固定工資，也體現在績效獎金的分配上。例如，某企業年終獎金的分配采用系數法，全部管理人員和員工最高的系數為1.3，最低的為1.這樣的差距顯然不能體現崗位價值的差別，卻換來了一團和氣。同時，由于缺乏對不同層級、不同崗位市場薪酬水平的了解，薪酬的調整基本采用“齊步走”的普漲方式，這就進一步加劇了這種不公平性的存在。這種扁平結構長期存在的結果是：大多數國企的基層崗位如文員、辦事員、司機等在當地的收入水平遠高于社會工資水平，而企業中層包括部分高管的收入在行業內則處于偏低水平。近年來，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現象目前主要是集中在中層與基層之間。

　　（3）多種身份員工并存，薪酬差異巨大，并軌難度較大。近年來，國有企業也意識到了自身基層員工薪酬成本過高的問題。于是，較多地采用聘用制、勞務派遣制等用工形式，并且對上述人員采用與市場水平一致的薪酬標準。這種方法在一定程度上緩解了薪酬總額的壓力，也為企業引進了急需的人才。但是，企業內部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當前情況下，“新人”在有些企業已經是事實上的業務骨干，而“老人”則坐吃身份的優勢，不做辛苦的工作，卻拿著比新人高數倍的收入。盡管有些企業在盡力變通，但如果不給新老員工公平發展的通道與統一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻挑戰。

　　（4）職業發展通道單一。多年來，國有企業主要的職業發展通道是行政通道，而行政職務的構成是金字塔形，越向上機會越少。為解決員工的發展和待遇問題，許多國有企業不得不采取變通的方法，例如，設立較多的副職、助理，讓無職務的人員享受XX級待遇，設立調研員、巡視員等非實職崗位等等。但這些方法都是治標不治本，沒有從根本上解決千軍萬馬擠獨木橋的問題。就薪酬體系而言，絕大多數企業沒有針對行政層級之外的其他薪酬通道，對專業人才的鼓勵最多也是體現在專業津貼等臨時性措施，還不是真正意義上的多種薪酬通道。因此，許多專業骨干最終還是要走回到行政通道。

　　（5）績效考核不嚴格，難以與薪酬實現有效聯動。目前幾乎所有國企都實行了績效考核。考核的情況大體分為三種：第一類企業主要實施財務目標的考核，對業務部門考核財務目標，其他部門取業務部門的一個系數，對于員工采用360度評議，這類企業大概占到國企總數的30%~40%；第二類企業則導入了比較嚴格、規范的績效考核制度和流程，實施全員的戰略績效考核，這類國企大約占到10%~20%；第三類企業的考核則基本流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數企業甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業大約占到40%~50%.在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍。績效考核的結果不能全面體現員工的貢獻和表現，績效工資自然也不能起到有效的激勵作用。

　　（6）缺乏對薪酬的總體管控，各下屬企業、機構采用不同的薪酬標準和薪酬模式。改革開放以來，為了適應市場形勢的變化，國企必須做出反應。但由于對企業集團本身要求比較嚴格，對集團內企業的要求相對寬松，這就導致集團內各下屬企業、分支機構、區域分子公司各自為戰，分別進行薪酬設計和調整。數年下來，各自的水平、結構差異較大，有些企業甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”。對于集團企業來說，要想做出系統的薪酬規制已經比較困難，由于影響人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。

　　盡管改革開放已經進行了30年，在相當多的國有企業，特別是在某些非競爭領域，薪酬體系的市場化改革仍然面臨著重重困難。一方面，改革的逐步深化、競爭形勢的加劇、《勞動合同法》促使上述企業不得不面對薪酬改革的客觀要求；另一方面，多年來薪酬持續增長的模式、內部差距的不合理、干部員工對現代薪酬制度認識的不充分使得實質性的薪酬改革工作舉步維艱。

　　國企薪酬設計十步法

　　在這樣的前提下，國有企業更多地尋找外部專業機構協助完成薪酬方案的設計與推行工作。在多年服務于國有企業薪酬改革的過程中，我們逐漸形成了一套相對比較完整和規范的國有企業薪酬設計與服務模式，稱為“國企薪酬設計十步法”。

　　（1）薪酬規劃及啟動宣貫。在薪酬改革初期，與國企高層、上級主管單位進行溝通和交流，對中基層干部和員工開展訪談和問卷調查，對企業內、外部薪酬數據進行收集和研究，在與公司各層級充分溝通的基礎上，明確薪酬改革的目標、策略和要點。同時，指導企業建立薪酬改革指導委員會，進行薪酬改革方面的宣傳，爭取獲得廣大員工的認同。

　　（2）工作分析。在此階段，對公司部門及崗位的設置進行評估，提出優化建議。同時，基于業務規模等驅動因素，提出人員編制的合理數值，協助公司完成部門、崗位的調整與人員的匹配工作。

　　（3）建立職位序列與任職資格標準。基于企業的業務特點和現有崗位情況，建立職務序列，如：行政管理序列、工程序列、營銷序列、客戶服務序列等，在序列之下再規劃不同的二級序列。同時，組織公司各方面的資深人員，開發各序列的任職資格標準，即針對各序列不同層級的知識、經驗、技能、素質等方面的要求。上述任職資格體系的建設，也就是職業通道的規劃和階梯標準的建設。這一體系的設計，從長遠來說解決了員工的職業發展通道問題；從短期來看，在員工薪酬代入的過程中也是一套比較具有操作性的評價標準。

　　（4）崗位價值評估。崗位價值評估是薪酬設計中的關鍵步驟，解決崗位的價值定位問題。在國有企業，為了使得上述工作更加具有公信力，一般都會組織數量較多的人員參與評估，包括企業的主要管理人員、中層骨干、工會及員工代表，這樣可以使得結果更加為大家所認可和接受。

　　（5）外部薪酬調查。國有企業的外部薪酬調查，不是完全意義上的市場化的薪酬調查。在調查的過程中，既要對所在區域、所在行業的典型崗位進行調查，又要對該企業的上級公司、兄弟公司的薪酬狀況進行了解，因為這些企業往往是本企業員工直接對比的對象。

　　（6）設計薪酬結構和薪酬等級。在薪酬結構的設計方面應當注意，國有企業的薪酬構成往往比較復雜，各項福利、福利性補貼比較多。因此，在薪酬結構設計的過程中一定要明確上述福利在新的薪酬體系執行之后是否保留。事實上，上述福利特別是貨幣性福利往往是員工薪酬構成中很大的一部分內容，對其的保留、取消都要經過周密的論證，方能獲得管理層及員工的認可。在薪酬的等級設計方面，一般情況下，等級要盡可能多，級差可以小，也就是我們所說的“小步慢跑”。這樣的方式將給予企業更大的靈活性，無論崗位之間拉開差距或是保持現狀都可以操作，在人員代入的過程中也比較容易就近置入。在條件允許的情況下，針對相同崗位的不同用工身份，要盡量設計成為一個薪酬帶，這將有利于逐步消除身份的差別，將所有員工逐步納入統一的薪酬體系。

　　（7）薪酬測算及方案調整。當前，國有企業多采用“工資總額與經濟效益掛鉤”的方式。因此，薪酬總額是有一定約束的。在方案初步設計完成之后，要結合企業的實際情況和經濟效益的預測進行總額測算。同時，對于企業所關注的部分典型崗位，如銷售、研發等，要進行個點測算，看上述崗位任職人的薪酬有什么樣的變化，是否符合公司對關鍵崗位傾斜的政策。上述過程需要企業的高層管理人員參與，并進行多次的研討和調整。

　　（8）方案審議。國有企業薪酬改革方案的審議環節比較復雜。一般來說，要經過上級公司的批準；如屬于上市公司，還需經過董事會的批準；同時，企業內部要經過黨委會的審議，要經過工會、職工代表大會的審議。上述程序通過，方案才可以進入正式實施。

　　（9）人員代入。對于國有企業的人員代入，要在公司內部成立薪酬改革小組，參照《任職資格標準》，對員工個體的任職資格逐一進行評估，結合其所在崗位套入相應等級。為了保持穩定，對于評價之后低于原薪酬水平的員工，一般采取薪酬凍結法，而不是采取直接代入。當然，也有企業采取崗位競聘的原則，不能上崗的員工，薪酬水平自然降低。在多數情況下，國有企業的薪酬調整在當前增量調整。但是，薪酬體系的規范杜絕了未來薪酬的任意增長，隨著老員工的離退，薪酬將不再考慮身份和歷史問題，與崗位價值的匹配度將逐步提高。

　　（10）績效考核結果的引入。在薪酬改革的同時，有70%以上的國有企業同期也將引入規范的績效考核機制，績效考核結果將作為員工績效工資和年終獎的發放依據。至此，一套兼顧崗位價值、員工實際任職能力和業績的薪酬體系導入完成。

　　需特別關注的四個問題

　　在國企薪酬改革的操作中，有四個需要特別關注的問題。

　　（1）組織動員問題。鑒于國有企業薪酬體制的傳統，一次好的薪酬改革，企業內部的動員和組織是成功的關鍵。成功的改革能夠有效化解企業內部的矛盾，激發員工的工作熱情，使得企業的經濟效益提高；不成功的薪酬改革，企業付出了成本，員工反而不滿意，甚至制造了新的矛盾。因此，國有企業的薪酬改革，就是一場管理變革的戰役，周密的組織是非常必要和必需的。

　　（2）員工身份問題。目前國有企業的員工普遍存在不同的“身份”，有的企業內部員工的身份多達三、四種。當前的現實是，對于聘用、派遣的員工，企業在進入方面把關較嚴，由于有市場壓力，員工工作也比較勤奮和努力，很多企業的關鍵業務也是這些員工承擔。但是，由于身份限制，企業給予他們的薪酬遠低于正式員工。對于正式員工來說，企業與他們的雇傭關系歷史以來就是“無固定期限”，這部分員工普遍壓力不足。兩類員工的差異如果得不到很好的平衡，必然影響到員工的工作熱情。而這一問題的解決有很強的政策性，也非常敏感，在方案的設計中需特別謹慎。

　　（3）薪酬差距問題。在薪酬體系的設計過程中，就技術而言，確定各崗位、各等級之間的薪酬差距并不困難，但在國企的薪酬改革中這個問題就不是這么簡單，需要考慮的因素很多：差距過小，責權利不匹配，會影響到管理人員、核心人才的積極性，甚至引發人才的流失；差距過大，廣大基層員工心理上難以接受，影響到穩定的大局。因此，如何平衡各方利益，把握一個合理的“度”，需要設計方和企業管理層反復研討。

　　（4）企業穩定問題。國有企業不僅是市場主體，而且在客觀上承擔著維護社會和諧的責任。因此，簡單的“一刀切”式的薪酬改革方式對于國企肯定是不適用的。俗話說，“民以食為天”。在薪酬調整中，經評價之后薪酬降低的員工、原地踏步的員工甚至增幅較小的員工都有可能強烈不滿。這種不滿如果處理不好的話會直接影響到企業和社會的穩定，這也是國企最為關注的問題。如何在改革與穩定中把握平衡，是國企薪酬改革的難點。

　　現階段，國企的薪酬改革帶有明顯的“過渡階段”的特點。隨著壟斷領域的開放、治理結構的變化、老一批員工的離退，國企的薪酬改革必然向著更深的層次邁進，薪酬結構將進一步簡約化、透明化，薪酬標準將逐步市場化、商業化，績效將成為薪酬水平的重要影響因素，行政層級的概念將逐步淡出視野。在更具活力、更加高效的經濟體制中，一個“市場調節機制、企業自主決定、職工民主參與、國家監控指導”的新型薪酬管理模式將逐步形成并推動國企的可持續發展。