摘要：薪酬改革難，國企薪酬改革則是難上加難。由于薪酬改革涉及面廣、影響力大，薪酬改革在任何一個企業都是需要非常謹慎對待的變革，而在國有企業就更加是不愿輕易涉足的“雷區”。那么，國有企業的薪酬改革應該怎么做，才能既實現改革目的，激活內部管理機制，又實現穩定過渡，避免出現大的波動呢？

    通常對國企薪酬改革的論述往往集中于技術上或理論上應該怎樣做，而很少有涉及具體推進薪酬改革的操作。筆者將結合在國有企業實際推進薪酬改革的操作經驗，嘗試給出一套行之有效的國有企業薪酬變革模式，以幫助即將或正在進行薪酬改革的國有企業順利實現變革。

    一、國有企業的薪酬模式特點

    國企薪酬改革難，與其固有的薪酬模式特點有密切關系。一般來說，國有企業薪酬模式具備如下特點：

    1、 平均主義嚴重。由于歷史原因，國有企業的薪酬曲線往往比較平緩，各層級之間薪酬差距小，人力資源和社會保障部的一項調查顯示：目前大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。在咨詢過程中我們也發現，國有企業的干部員工很難接受較大的薪酬差距，對于拉開薪酬差距往往心存顧慮，主張“步子再小一點”。

    2、 薪酬主張模糊。根據調查，國有企業付薪的依據按照其影響程度依次為：級別、工齡、學歷、職稱、績效、勞動強度、工作危險性等。大部分企業都認可按照貢獻付薪的薪酬主張，但是很少有企業能夠明確的提出貢獻如何衡量和評判。現代薪酬理論中付薪依據非常明確：為崗位價值付薪、為能力付薪、為業績付薪，但在實際操作時，大多數企業往往是口頭上完全贊同，實際討論薪酬方案和執行時，又會不知不覺的回到固有的薪酬主張上去。

    3、 薪酬結構復雜。為了平衡各方面的關系，在國有企業中薪酬、福利項目往往名目繁多，在咨詢過的國企中薪酬項目最多的甚至達到40多項。名目繁多的薪酬項目，看似各方面因素都考慮到了，實際上則混淆了各種薪酬項目的激勵作用，成了一鍋粥。這樣的薪酬模式之下，很難明確區分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，也無法對員工的行為形成明確的、強有力的導向。

    4、用工形式復雜，身份影響收入。在近年來的發展過程中，為了降低人工成本，國有企業較多的采用了聘用制、勞務派遣制等靈活的用工形式，且對上述人員采用跟隨市場水平的薪酬模式。這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是也在企業內部也形成了不同的層級和群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”，在某一國企中員工身份甚至高達9種。但實際情況是，“新人”已經是事實上的業務骨干，而“老人”卻因為身份的優勢拿著比新人高很多的收入。這種薪酬模式，不僅嚴重影響了“新人”的工作積極性，而且隨著新《勞動合同法》的出臺，也出現了違法的風險。然而，由于企業中這部分員工數量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

    5、薪酬晉升通道單一。即使在號稱已經在薪酬分配時考慮了多種因素的國有企業，其薪酬晉升通道往往也較為單一，即更多依靠級別的提升來實現薪酬的晉升。對于大多數國有企業而言，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者沒有，或者流于形式。而且在國企中也很難接受，不按層級支付薪酬。假如一個“科級”干部當了經理，結果比“處級”干部的收入還要高，這種現實大部分國企干部是難以接受的。

    二、國有企業薪酬改革怎么做

    正是由于薪酬模式具備上述的特點，國有企業薪酬改革有如下四個難點：

    1、人的觀念難改

    人的觀念難改，首先是由于長期以來沉淀的一些觀念在作怪，例如簡單的“按勞分配”觀念就會影響員工認為越苦、越累、工作時間越長、環境越差的工作其報酬也越高，這就造成一些輔助性的、簡單性的崗位薪酬過高。再例如，過去為了倡導重視知識而實行的按職稱、學歷定工資，就會影響員工無法接受薪酬與學歷和職稱無關。而國有企業往往年頭長久，過去很多種曾經流行的付薪觀念都會在企業內留下烙印。

    其次是出于對既得利益的維護，假如以往按照工齡長短付薪，那么工齡長的員工肯定會強烈要求仍然按照工齡長短，而不是崗位價值定薪。

    為了掃清變革的障礙，國企薪酬改革第一步需要做的就是導入和傳播新的薪酬觀念。

    導入新的薪酬觀念需要充分利用企業的宣傳機器和宣傳渠道，采用多種手段進行，可行的方式包括：

   （1）利用公司的宣傳渠道如內部網絡、報紙、內刊、板報等發表宣傳文章，從而逐漸樹立新的觀念，用新觀念不斷沖擊舊有觀念，如新的薪酬觀念介紹、優秀企業的薪酬案例和實踐經驗、舊薪酬觀念的問題、新舊薪酬觀念的對比、先進的薪酬理論知識等。

   （2）利用公司正式渠道如會議傳達、文件通知等營造薪酬改革的聲勢，使員工認識到變革不可避免。

   （3）通過分部門討論、工會小組研討、征文等形式引導員工深入理解新觀念，充分認識新舊觀念的差別和優劣，從而形成主流意見，為薪酬改革鋪平道路。在此過程中，可以有意識的由部分骨干人員進行引導，以避免討論走向歧途，帶來負面影響。

   （4） 在設計新的薪酬制度時，對一時難以完全清除的舊觀念可以適當遷就，但要減少原有付薪因素在新的薪酬中所影響的比例。例如，如果原有薪酬中工齡是決定性因素，在設計新的薪酬制度時可以取消工齡對崗位工資、績效工資、獎金等薪酬項目的影響，但保留較低比例的年功工資或工齡補貼，在一定程度上縮小老員工對薪酬改革的不滿，減少薪酬改革阻力。

    2、薪酬差距難以拉開

    薪酬差距難以拉開，一方面是由于平均主義思想作怪，另一方面是由于原有薪酬制度沒有提供拉開薪酬差距的方法和機制。但薪酬差距過小會造成“該高的不高，該低的不低”，關鍵崗位的薪酬水平偏低，從而難以吸引優秀人才向關鍵崗位流動，嚴重影響關鍵人員的積極性。

   （1） 薪酬水平適當調整。在實際設計中，一方面必須改變“該高的不高，該低的不低”的倒掛現象，適當拉開薪酬差距，另一方面又必須考慮原有薪酬水平和差距，不能影響薪酬改革的進行。所以，通常在薪酬水平的選擇上會適當兼顧。如《圖1：薪酬水平選擇》所示，圖中曲線B為某企業從1—11級各級崗位薪酬水平平均值，曲線A為市場75分位值。可以看出該企業明顯存在薪酬差距偏小的問題，但為了薪酬改革的順利實施，在最終設計時，我們仍然選擇了適當調整的方案。即圖中的曲線C，使較高級別的崗位（崗位價值評估得分較高）薪酬水平適當上移，較低級別的崗位（崗位價值評估得分較低）薪酬水平適當下移。

   （2） 拉開差距的薪酬模塊隱性化、動態化。為了減小薪酬改革的阻力，可以在有明確標準和固定的薪酬模塊縮小薪酬差距，以符合人們的心理需求。而利用動態的、隱性的薪酬模塊拉開薪酬差距，如績效工資、業績獎金、年終獎等。我們在為一家年產值數百億、員工人數幾萬人的大型國有企業設計薪酬時，就技巧性的采用了針對各類崗位分別設置專項獎金的方式，關鍵崗位的專項獎金與一般崗位的專項獎金毫不相同，使二者沒有可比性，而關鍵崗位的專項獎金卻可以隨著為公司貢獻的價值不同大幅度的浮動。通過這樣的設計，既讓薪酬改革方案順利通過，又實現了薪酬改革的初衷，激勵了重點人群。

    3、程序繁雜，決策難

    由于國有企業的特點，在薪酬改革時不能像民營企業和外資企業那樣迅速決策，而必須經過經理班子討論、董事會批準、上級公司或單位批準、職工代表大會批準等至少四個層面的決策過程，這就給薪酬改革方案的最終決策帶來了極大的難度。

   （1） 充分準備，測算詳盡。由于決策程序長，決策人多，因此國有企業薪酬改革在匯報前必須事先進行詳盡的測算，針對可能提出各類問題，從各個角度進行測算、分析和模擬，以避免在方案匯報時因為不能解答決策人提出的疑問而影響方案的通過。同時，詳盡的測算還能為薪酬改革方案的設計提供依據，使薪酬改革方案顯得有理有據。測算還能幫助薪酬改革方案設計人員發現設計的要點，發現方案匯報時的重點和難點，從而使方案匯報更加具有針對性，有利于方案的一次通過。

    這一測算通常應該包括：薪酬總額變動、人均薪酬變動、各層級人員薪酬水平變動、各序列人員薪酬水平變動、各類身份人員薪酬水平變動、固定薪酬水平變動、浮動薪酬水平變動、其他薪酬模塊薪酬水平變動、不同績效水平薪酬對比等。測算時針對某些變量因素，還可以做出幾稿不同的測算以供決策人選擇。

   （2）程序周全，資料齊備。由于決策人多，所以在進行薪酬改革操作時必須穩扎穩打，嚴格按照程序步驟開展，同時將過程中的各類資料完善保存，以備決策人和員工查詢。同時，由于國有企業的特點，決策人大多不愿意以個人名義進行決策，而更愿意“以數據說話”，所以薪酬改革方案在設計時應當注意程序和各類數據都要“硬”，盡量避免模糊、籠統、推測，盡量減少人為判斷的環節。從而使決策人愿意決策、敢于決策，廣大員工也普遍感覺公平。事實上，在國有企業推動薪酬改革，公平感比公平本身更重要。

    4、工作分工過細，人多崗多，崗位價值難平衡

    因人設崗的盛行和過度的監督審核，使得國有企業普遍工作分工過細，人員冗余。在實施薪酬改革時，往往最難的并不是薪酬改革本身，而是人員的安置問題。不論原有的薪酬制度如何不合理，但至少形成了一定的平衡，薪酬改革需要打破這種平衡，就會帶來人員的重新流動。如果不能妥善的解決人員問題，要么會造成薪酬改革不能實施，要么會造成即使實施了也會造成更大的不公平——能干的人沒有到能發揮其價值的關鍵崗位上去，既造成人力浪費，又會隨著薪酬水平的拉開使其對薪酬更加不滿。

    因此，國有企業的薪酬改革必須伴隨以人員的定崗定編和競爭上崗，通過定崗定編使薪酬總額能夠掌控，通過競爭上崗使得人盡其才、人崗匹配、人力與薪酬匹配。

    解決了這四大難題，國有企業薪酬改革就會一片坦途。只要精心準備、細心實施、耐心推進，再厚的堅冰也能打破！