聯想的輪崗是從2002年年中開始的，一開始沒有區分高層、中層和基層輪崗。當時想法是區域缺人，而總部又集中了大量的人才，所以聯想考慮讓總部的人才到區域支持一線。但當時由于存在著用人的“本位主義”，上級很不愿意把自己的骨干員工派出去，結果就把自己員工中能力不太強、甚至剛新來的員工給派出去了。

相比起初的輪崗，到了2003年，聯想的輪崗開始變得制度化。有了明確的輪崗制度，并且有外派待遇等各種配套方案，以及一些規范化的操作模式。“但我覺得現在還沒有形成很完善的體系，文字性的東西不夠充裕，更重要的是形成輪崗的文化氛圍沒有真正轉動起來。”聯想華東區HR總監曹金昌說。

高層輪崗的組織適用性

“企業要想進行高管輪崗，要具有一定的規模。”曹金昌在接受本刊記者采訪時指出，這里的規模有三層含義：一是企業本身的營銷規模比較大;二是企業的業務地域范圍上涵蓋較大的廣度和幅度;三是企業實施多元化的經營。

就聯想來說，高層輪崗也多是在相關或類似的職能部門進行，而跨職能部門的輪崗則相對較少。總部輪崗的多為產品營銷、產品規劃、產品銷售等崗位，區域公司的多為區域銷售總監、區域銷售總經理等職位。

同時，在總部做人力資源的到區域公司去做銷售總經理也是聯想特色之處。對此，曹金昌解釋說：“一個區域都是幾十人到上百人的隊伍，只會打仗、而不能做人的管理、不能做團隊建設的司令是很不穩定的，所以需要總部做人力資源的、有很強的管理能力的人到區域做經理。”可以讓HR人員跨職能輪崗還有另一個重要前提：聯想的HR在很多規劃和決策的會議上都有一席之位，因此對業務的來龍去脈理解比較深入，所以HR有能力去區域公司做銷售總經理。

完備輪崗所需的各種支持體系

美世人力資源咨詢公司總咨詢師王憲亮在接受本刊記者采訪中指出，企業在確定高管輪崗之前，需要考慮三個問題：一是有明確的業務發展計劃，清晰了解企業的長遠目標、以及各項業務目標;二是良好地預測高管個人的發展能力和發展方向，具備一套比較完整的能力考核數據，對業務發展、團隊和高管個人的整體能力做綜合判斷;三是相應的配套體系，保證將高管個人的業務能力與所輪崗的崗位要求結合起來。

聯想對員工有一個“九宮圖”的評價體系，將對人才的評估分為2個維度，即潛力和績效，這2個維度又分別分為高、中、低3個級別，這樣交錯列于二維坐標圖中就行成9個格子。聯想在每年年終的干部“述能會”上，對管理層進行360度的反饋，然后相關部門的負責人會對其進行評估，確定該管理人員具體位于哪一個格子。公司對處于6、8、9格子的人員會有重點培養計劃，會被優先考慮參加輪崗。

在“九宮圖”評估結果出來之后，公司會根據管理人員的職業發展規劃與之溝通，確定其下一步的發展方向。雙方達成一致后，確定其下一步發展所需要具備哪些相關部門的工作經驗，然后派送輪崗。

高管輪崗絕不僅僅是一項單一制度的運行，它還需要人力資源各項相關制度體系的支持和維護。此外，有一套完備的知識管理系統和信息系統也很關鍵。據曹金昌介紹，在聯想的信息系統中，詳細記錄著員工從入職后一貫的績效、能力等數據，這為高管輪崗的人才選擇和跟蹤、反饋評估都提供了有利的參照和支持。

國內專業的人力資源咨詢公司-華恒智信認為崗位輪換并不一定適合于每一個組織，組織需要具備相當的實力才能啟動。企業文化是影響組織執行一個成功輪崗計劃的關鍵因素之一。如果組織是強調個人英雄主義的文化，或是組織缺乏一個紀律嚴明的文化，或者組織對員工犯錯并不寬容的話，崗位輪換可能就不是一個好的選擇。

崗位輪換最適合的文化是鼓勵冒險與創新，并允許員工犯錯。對企業規模和發展階段的角度講，高管輪崗制度又比較適合于大型的、快速成長的企業。這是因為，有一定規模的企業一般有多元化復雜的職位，能夠讓高管獲得鍛煉，便于輪崗項目穩定實施。另外，增長型企業可以為高管提供相當多的晉升機會。具體到一個企業，涉及高層輪崗的崗位多為非技術部門。同時，高管輪崗也要求組織架構的快速應變性。企業需要有完善的組織架構及人員支持，在實施高管輪崗過程中，保證不會出現一個管理人員被抽走導致業務不能正常開展的情況。

從高管個人的角度來看，對那些在崗位工作上做得并不理想、業績考核水平沒有達到要求的高管，并不適合用于輪崗。跨部門的崗位輪換需要多個管理層面的支持。要清楚而詳細地描述崗位輪換的優勢，前提必須是工作不會出現顯著斷層，而這個前提是輪換計劃獲得批準的最重要因素。企業選擇實行輪崗制度還應該注意，在完成崗位輪換一段時間后，HR應主持對其進行績效評估。所有涉及崗位輪換結果的薪酬調整也都應隨之進行，特別是黨高管在新崗位做出了出色的業績，薪酬最好能夠及時做出適當調整。