研究揭示，公司管理者可以通過實施四項措施，助力員工在工作中興榮。這四項措施是促進公司的活力和學習文化的必要舉措。

    斟酌處理的自由權限

    Facebook鼓勵其雇員“快速行動，打破陳規”——雇員們擁有決策裕度，以便自行解決問題。

    信息分享

    在超群餐館（Zingerman‘s restaurants）工作的人，無論是雇員還是勤雜工，能夠得到餐館經營的時時反饋訊息，從顧客滿意測評到洗碗池里的臟杯子數量，涉及方方面面。

    把無禮貌減到最低

    凱曼咨詢（Caiman Consulting）的領導人將該公司95％的雇員保留率歸因于其公司文化，在這種文化里，背景調查旨在尋求具有文明禮貌好名聲的人。

    給予績效反饋

    速貸（Quicken Loans）抵押貸款融資公司，建立了儀表板，用以顯示個人和團隊績效目標完成情況的持續更新數據。

    在糟糕的經濟形勢之下，倘若幸運地擁有一份工作——不消說收入高知識收獲大的工作——擔心你的雇員在工作中是否開心，看上去有點過頭了。但是，在關于什么造就了持續高績效工作隊伍的研究中，我們發現，還是事出有因，確需小心維護：快樂的雇員，其長期產出高于不快樂的雇員。快樂的雇員定期上班工作，還少辭職，表現突出，完成額外的工作，他們吸引那些正致力于本職工作的人，此外，他們不是短跑選手，而更像是在為長期目標跑馬拉松。

    快樂在你的工作中意味著什么？它與滿足無關，滿足包含有自鳴得意之意。我們與研究伙伴在羅斯學院的積極組織學術研究中，開始調研與個人和組織的可持續績效有關的因素，我們找到了一個更好的詞匯：興榮。我們認為，在一個興榮的工作群體中，雇員不僅僅是表現得滿意，且生產力高而已，他們還會參與創造未來，創造屬于他們自己和公司的未來。這樣的雇員們具備一些優勢——精神飽滿，精力充沛——但是他們也知道如何避免耗盡能量，身心俱疲。

    貫穿不同的行業和職業類型，我們發現，符合我們所稱的興榮的人們，相比同事，其績效高出16％（據其經理報告），而其倦怠的情況則低25％（本人報告）。他們的組織承諾程度高出32％，工作滿意度高出46％。他們遺漏工作的情況更少，去醫院的情況也明顯很少，這對公司而言意味著健康支出節省和工作時間損失減少。

    興榮有兩個要素，第一是活力：具有生命感、熱情和興奮。活力洋溢的雇員，散射著能量，激發自己，也催動他人。通過賦予人們其日常所為亦與眾不同的感覺，他們所在的公司造就了他們的活力。

    第二是學習：獲取新的知識和技能，獲得成長。學習賦予了技術優勢和專家地位，推動了良性循環：人們越是在學習中增進能力，越會相信自身具備未來發展的潛能。

    這兩種品質須得相互配合，一致行動，缺少其中一個，另一個就難以持續且會損害績效。比如，學習創造了一時的能量勢頭，但沒有熱情就會枯竭。我的所學能夠做什么？我為什么要堅守這個工作？如果工作不能給予你學習的機會，次次如此，那么單有活力——即便你喜愛從完成工作中得到贊賞——活力也會減弱。

    活力結合學習，會帶領雇員們完成任務，并找到成長之路。他們從工作中獲得報償，因為他們成功地履行了今天要完成的任務，更因為他們對公司和自身的前進有方向感。簡言之，他們變得興榮，他們所創造的能量具有感染力。

    我們的研究

    在過去的七年里，我們一致致力于研究工作場所中興榮的實質，以及增強或者抑制它的因素。在我們和同事克里斯蒂娜。吉布森和弗蘭納里。加內特所作的幾個研究中，我們調查或面談了1200多名白領和藍領雇員，他們所在的行業包括高等教育、衛生保健、金融服務、海事、能源和制造。基于雇員和老板所提供的信息，以及雇員保留率、健康、總體績效以及組織公民行為等，我們還研究了反映精力、學習和成長的度量指標。

    我們發展了興榮的定義，把這個概念一分為二：活力，受到激發而精力充沛，充滿生機；學習，獲得知識和技能。而當二者合壁，則產生了顯著的統計結果。譬如，具有高度精力和學習力的人，其擔當領導人的有效性，比僅具備高精力的人高出21％。該結果在健康這個特別緯度上表現得更為突出。在健康方面，僅具備高精力但學習力低的人，比二者兼備者表現差了54％。

    組織如何助力興榮雇員

    有些雇員無論置身何處，都會興榮。他們把活力和學習自然而然地注入其工作之中，并激發周圍的人。聰明的招聘經理應該尋求這樣的人。然而，大多數雇員受其所在環境影響。即使是那些傾向于蓬勃發展的人，在壓力之下也會徹底失敗。

    好消息是，不需要冒險而大膽的措施，也不需要較多的財務投入，領導者和經理人員就能夠啟動鼓勵雇員興榮的文化。經理人員能夠克服組織慣性，促進雇員興榮，提升隨之而來的生產力，這在大多數案例中，都可以注意到有相對適度的改變。

    理想情況下，你幸而擁有滿是天生興榮雇員的員工隊伍。但是，你也可以做很多工作，以釋放和維持雇員的熱情。我們的研究揭示了用以創建興榮雇員條件的四大機制：提供雇員自由決策權，分享信息，把無禮減到最小，給予績效反饋。四大機制之間有些許重疊。例如，讓人們做決定卻不提供完整的信息，或者讓他們面對有敵意的反應，他們都會受到損害，而不是興榮。四大機制之中的任何一個都只是整體的一部分，需要所有這四個結合起來，才能創建興榮文化。下面依次論及。

    授予決策權

    各個層級的雇員，如果有能力做出影響其工作的決定，都會受到激發。按照這種方式對其授權，將賦予他們更大的控制感，對如何完成工作有更大的話語權和更多的學習機會。

    航空公司行業里或許鮮見雇員自由決策權（更不必說興榮的員工隊伍），然而，我們研究過的一家公司——阿拉斯加航空公司——卻創造了授權文化，為其在過去十年里的重大轉變做出了貢獻。在21世紀初，航空公司的數量在衰減，于是，該公司的管理層啟動了2010計劃，該計劃清楚地吁請雇員們參與做出決策，在維持正點出發率聲譽的同時，提升服務水平。阿拉斯加航空的雇員們被要求先把現有的“良好”服務的觀點認識放在一邊，去考慮新方法，提出新主意，以便能夠將服務從良好提升到真正優秀。

    航空代理們歡迎這個計劃，因為這個計劃可以給予他們斟酌處理權，為誤機或因其他任何原因被拉下的客戶尋找解決辦法。東部區負責人羅恩。卡爾文告訴我們，他最近接到了一位客戶的手機電話，這位客戶自他五年前到西雅圖機場工作后就再也沒有見過面，也沒有通過話。這位客戶有個三個月大的孫子，剛剛經歷了心臟驟停，他和孩子的奶奶試圖從火奴魯魯返回西雅圖。一切都訂好了。羅恩打了幾個電話，讓他們立刻登上了飛機。那天，這位祖父給羅恩發了一個消息，非常簡短，“我們成了。”

    采取類似這樣努力來滿足單個客戶的需求，并不需要延誤航班，為該公司贏得了航班正點測評第一，各種獎項也接踵而至。阿拉斯加航空公司已經擴展到了許多新航線，包括美國的夏威夷、中西部和東海岸等。

    西南航空的故事廣為人知，主要因為公司在快樂和關懷文化上的聲譽。飛行乘務人員總是很熱心賣力地為顧客歌唱、講笑話，取悅他們。他們對學習也展現出精力和熱忱。一位乘務員決定用說唱的方式進行起飛前的安全須知講解。他受到激勵，將他的特別才能投入到這項工作中，旅客們喜歡這種方式，表示這實際上是他們第一次去關注安全須知。

    在Facebook，斟酌處置是其文化的基礎。有位雇員在網站上發帖，表達他對公司信條的驚喜和愉悅之情，公司“快速前進，打破陳規”的信條鼓勵雇員做決定，然后行動。就在他工作的第二天，他發現了一個復雜漏洞的解決辦法。他當時以為這要通過管理層級逐級審核，然而，他的老板（產品副總裁）只是笑笑說，“去做吧”。他對自己這么早就提供了可能會影響到數百萬人的解決方案很感驚異。

    經理人員面臨的挑戰是，要避免雇員一出現錯誤就縮減給他們的授權。錯誤創造了最好的學習機會——對當事者是如此，對其他人也是如此，是間接學習機會。

    分享信息

    在信息真空中工作，沉悶乏味，令人沮喪。看不到更大的影響和效用，就不可能找到創造性的解決方案。人們如果理解了他們的工作是如何與組織的使命和戰略相契合，就會更有效地做出貢獻。

    阿拉斯加航空公司的選擇是，管理層投入時間，用以幫助雇員獲得公司戰略方面的更寬廣的視野。2010計劃中雖也包括了傳統的溝通行動，但是，還增加了一個長達數月的路演，以及許多旨在訓練員工相互分享見解的訓練班。公司的CEO、總裁和COO等，以季度為單位，在各地巡回，收集各個不同市場的不同特性的信息，并隨后在公司內廣為散播。它的收益體現在每年衡量的雇員對公司的自豪感中，現在突破了90％。

    在Zingerman（在密歇根州的安阿伯，一個與韋恩。貝克密切合作的食品相關事業社區。韋恩。貝克是我們在積極組織研究中的一個同事。）信息盡可能地透明。該組織從不曾有意隱瞞其數據——財務信息用大頭針釘在墻上，讓雇員去看，去了解——而當共同創辦人阿力。威茲維格和薩吉諾于20世紀90年代中期研究了開放管理之后，他們隨之相信，如果雇員參與其中，可能會更有興趣。

    數據

    27%

    興榮得到高分的藍領工人，其表現總體上比興榮低分的人們好27％

    53%

    興榮的藍領工人相教其他雇員而言，經歷積極職業發展的可能性高出53％。

    16%

    興榮得分高的白領工人，相較低得分的同事，其總體表現高出16％。

    貫徹實施更為正式、更有意義的開放政策并非易事。人們會注意到這些數據，不過卻沒有多少理由去關心，也沒有更多的洞察力將數據和自己的日常工作相關聯。在開頭的五六年里，公司力圖在管理系統和日常管理中建立開放管理的概念，并用貝克所稱的“苛刻的碰頭會”影響人們的頭腦：各個團隊每周都聚集在白板旁邊，追蹤結果，“記分數”，并預測下周的數據。人們雖然理解開放管理的規則，但起初并不明白在他們本已經很忙碌的日程中再增加一次會議的意義。直到后來，高層領導確定碰頭會必須開，沒有商量余地，雇員們才掌握了白板的真正用途。白板不僅僅顯示財務數據，而且還給出了服務和食物質量措施，檢查平均水平，內部滿意數據，以及“有趣”的內容，等等，從周競賽到客戶滿意度評級到雇員的創新點子，應有盡有。

    Zigerman的一些業務開始創立了許多“微比賽”：解決特定問題或利用某個機會的短期激勵方案。比如，“路邊餐館”的雇員用接待員比賽來跟蹤接待顧客要用時多久。沒有受到接待的顧客表現出較低的滿意度，雇員們發現自己常常要參賽，買點數，以彌補服務失效。接待比賽挑戰主人隊，要他們在每位客人落座后五分鐘內就服務到位，如果連續五十天成功，則給予少量的金錢獎勵。比賽啟發主人隊迅速發現服務流程中的漏洞并修補之。一個月下來，服務得分極大地提高。其他業務也開始了類似的比賽，對諸如更快地投遞，面包店更少的刀傷（這或許會降低保險成本），更整潔的廚房，等等方面設置獎勵。

    借著伴著好消息傳遞壞消息，各種比賽自然地創造了一些內部緊張關系，可能會讓雇員士氣低落。不過，總體而言，比賽極大地增進了前線雇員的主人翁精神，有助于實現更好的績效。從2000年到2010年，Zingerman的營業收入增長了幾乎300％，達到3500萬美元以上，公司的領導人把公開管理譽為成功的關鍵要素。

    他們的觀點由一些小的軼事所佐證。比如，數年前，我們看到阿力。威茲維格在“路邊餐館”做演說。有位顧客問，指望一個普通服務員或餐館工理解公司的戰略和財務狀況是否現實。為了回答他的問題，阿力。威茲維格轉向一個餐館工，這個餐館工當時并未注意到他們的前番對話。這個不到二十歲的年輕人會分享Zingerman的愿景并說明餐館在實現其周目標方面做得如何嗎？小伙子二話沒說，立刻用自己的語言闡述企業愿景，接著，描繪了餐館在那周的“把食物送回廚房”目標上做得怎樣。

    Zingerman當然不過是個相當小的企業，有些更大的企業，比如全食超市和美國耶路環球貨運公司，已經采用了開放管理。讓信息廣泛可得的管理系統構建了雇員的信任，給與雇員他們所需要的知識去做出良好的決定，并積極主動，充滿信心。

    把無禮減至最低

    無禮的成本巨大。在與雷鳥全球管理學院的克里斯蒂娜。皮爾遜教授合作的研究中，我們發現，曾經在工作中遭受無禮行為的雇員，其中的一半故意降低其工作努力，超過三分之一的人有意地降低工作質量，三分之二的人花費大量時間避開冒犯者，同時，大約三分之二的人說他們自己的工作績效降低了。

    許多人在工作中經歷過粗魯無禮的行為。下面的內容取自我們的研究：

    “我的老板要我做個分析，這是我的第一次做，可我卻沒有得到任何指導或參考案例。他說這個任務就是大糞。”

    “我的老板說，我要是想知道你的想法，我就會問你的。”

    “我的老板看到我從一些文件上取下一個文件夾子，丟到我的垃圾筒里，他當著我的12個下屬的面指責我浪費，要我撿回來再用。”

    “在電話會議里，老板當著我的同事的面，說我最好去做幼兒園的工作。”

    我們曾經聽到過數以百計的故事，遺憾的是，這些故事大多數人都熟悉，但是我們很少聽到有關成本的事。

    無禮阻止人們走向興榮。那些成了壞行為目標的人，自己也常常轉而變得野蠻無禮，蓄意給同事們搗亂。他們“忘記”把備忘錄抄送給同事，他們散布流言轉移注意。面對無禮，雇員們都會收緊注意力以避免風險——失去了在此過程中學習的機會。

    開曼咨詢是我們研究的一家管理咨詢公司，相對其他公司而言，規模較小，總部位于華盛頓州的雷德蒙德，其辦公室并不特別豪華。該公司以其文明禮貌文化而被認可。其招聘流程中的背景調查就包括候選人的文明禮貌記錄。

    “人過留痕”，開曼的主席格雷格。龍說，“在一個尖刻刻薄的文化里，你可以通過小心謹慎保全自己。”總經理拉齊。伊瑪告訴我們，“我不能忍受任何人斥責他人或對人不敬。”一旦發生，他會把冒犯者拉到一邊，講明自己的政策。龍把該公司95％的雇員保留率歸功于其文化。

    開曼咨詢不會用那些資質雖高卻不能與其文化相融的人。開曼保留著一份候選顧問名單，一旦有新機會他們就可能會成為開曼咨詢的好雇員。人力資源總監梅格。克拉拉將高人際技巧和情商作為選人的主要標準。

    在開曼咨詢，一如在其他所有的公司，文化都是由經理們定調。僅一個不守規矩的人就會使文化走偏。一位年輕的經理向我們說起她的老板，這位老板是公司高層，習慣從自己的辦公室里向外高喊：“你犯了個錯！”，這個錯可能只不過是個小筆誤而已。老板的聲音在地板上回蕩，讓所有的人都感到畏縮，當事人更是無地自容。隨后，同事們會聚集到公共咖啡區，表示同情。內情人告訴我們，這樣的談話不是集中在如何在公司里進步或者是長出厚臉皮學習應對，而是怎樣報復，又怎樣逃脫工作。

    在研究中，我們很吃驚，在評估時考慮候選人文明禮貌或不文明禮貌的公司少之又少。公司文化天然地會傳染，雇員們會改變風格適應他們所在的環境。換言之，如果你雇用文明禮貌的人，你就更有可能把文明禮貌注入你的文化。

    給予績效反饋

    績效反饋創造了學習機會和能量，對于興榮文化至關重要。績效反饋消除不確定感，保證人們的工作行動集中在個人和組織目標上。績效反饋越快，越直接，就越有用。

    前文提到的Zingerman的碰頭會，便是一個工具，可以用來分享近乎時時的個人和組織業務績效信息。領導人在白板上概述出每日表現的峰值和低谷，雇員們則要“擁有”這些數字，想出主意，在必要時讓一切重歸正規。碰頭會還包括“紅色代碼”和“綠色代碼”，用以紀實性地描述客戶的抱怨或者稱贊，讓所有雇員能夠根據這種即刻的真實的反饋學習和進步。

    快貸公司是一家金融抵押公司，其衡量和獎勵雇員績效的方式與其他公司不同，該公司用兩種儀表板提供了持續更新的績效反饋，一種是自動收報機，另一種是看板。（看板是個日語詞，意思是信號，廣泛用在生產運作管理中。）

    自動收報機有數個面板，顯示團隊和個人的績效度量標準，并配有數據，展示一個雇員可否完成其每日的目標。人們天生就具有應對得分和目標的特質，所以，績效度量標準幫助他們在每天的工作中保持精神狀態，就其本質而言，他們是在和自己的績效數字競爭。

    看板儀表板能夠讓經理們追蹤人們的績效表現，這樣，一旦有雇員或團隊需要一些指導或其他類型的協助，經理們就能夠知道。有一種看板圖表還會展示在顯示器上，根據每個績效度量標準，輪流發布前15名銷售人員的排名。雇員們持續競爭，贏得儀表板上的優秀表現，如同在進行電子游戲的高分排名。

     持續的績效反饋可能會讓雇員們不知所措，甚至受到壓迫。相反，公司堅守其對雇員禮貌而尊重的規范，給雇員如何完成自身績效目標的發言權，創造了一種情境，在這種情境其中，績效反饋激發雇員，促進增長。

    全球律所美國美邁斯律師事務所稱贊360度績效評估助力其雇員興榮。這種績效反饋是開放的，概述的，而不是逐字共享的，受其鼓勵，反饋率達到97％。洛杉磯辦公室的執行合伙人卡拉。克里斯托佛森從對她的評估中了解到，她的行為與公司宣稱的工作生活平衡承諾不符，給雇員帶來了壓力。她便開始把更多的時間投入到辦公室之外，把周末的工作限定在她自己可以在家里做的范圍。她成為平衡的模范，大大地有助于消除雇員們的擔心，因為那些雇員們需要在工作之外有自己的生活。

    個人興榮策略

    盡管組織會從使其雇員興榮中獲益，但是公司領導們有很多的事情要做，這項重要的任務可能會被忽視。不過，任何人都可以采取一些策略，即便得不到組織的大力支持，也可以增進學習和活力。更何況，興榮是可以傳染的，你會發現你的主意很快就不脛而走。

    1、休息一下

吉姆-羅爾和托尼-施瓦茨的研究顯示，休息和其他的自我更新策略，不論多小，都能產生積極的精神。

    我們在教學中，讓學生們設計課堂上的定期休息和活動，以確保他們能保持狀態。有一個學期，學生們決定在每課中間停課兩分鐘，站起來活動活動。每周由一個四人小組設計快速活動——觀看YouTube上的有趣的視頻，聽聽 cha-cha 歌曲，或者玩個游戲。關鍵是，學生們設想出來什么東西能夠激發他們并在全班分享。

    即便你所在的組織不提供正式的更新機制，但是，去計劃一次短途步行，騎一次自行車，在公園里吃一次快餐總還是可以的。許多人把它們做到日程計劃中，以免和其他會議相沖突。

    2、塑造自己的工作，使之更有意義

    你不能忽視工作的要求，但是，你可以關注機會，讓工作更有意義。考慮一下蒂娜的做法：蒂娜是一家大型組織中政策智庫的雇員管理人員，她的老板要休六個月的假，她需要找到短期替代計劃。經過一番搜尋，她發現了一個萌芽中的新事業，即開發雇員們清楚響亮地說出他們有關本組織的想法的能力。這個新事業需要創新精神來啟動，收入也不高，但是其工作性質激發了蒂娜。待老板回來后，她重新商談了的工作時間，把80％的時間用在智庫，而其他時間則用在雇員開發項目上。

    3、尋找機會去創新和學習

    擺脫現狀的束縛能夠激發學習，對興榮非常必要。羅杰成為中西部一所著名中學的校長，心中充滿著創新想法。然而，他迅速確定，很多雇員不愿意用新方法做事情。他傾聽他們的心聲，力圖讓他們跟上。對那些分享他的突破性想法的激情的人們，他為他們的成長和學習投入了更多的努力。通過督導和鼓勵，羅杰開始小有所獲，初始行動獲得了后續動能。部分抵制者停止離開學校，其他人看到積極轉變的跡象，回來了。羅杰通過關注亮點而非阻力，成功地啟動了他的計劃，推動他的學校走向完全不同的未來。

    4、投入那些能夠激發你的關系之中

    我們都有一些同事，或許很杰出，但卻不易共事。興榮的個人尋找與能夠激發精力的人緊密共事的機會，并且把與那些耗散精力的人的相互作用減到最低。事實上，我們在建立興榮研究團隊的時候，我們選擇了那些相處融洽的人，能夠激發我們的人，我們期待與之共度時間的人，以及從他們身上可以學習的人。在積極組織學術中心，我們讓每次會議都在好消息和感謝之情中開始，借以建立良好的團隊關系。

    5、要知道，興榮能夠擴展到工作之外

    有證據表明，對工作的高度承諾不會降低個人生活的興榮，反而會促進它。我們當中的一位成員（格雷琴），當時正在應對她丈夫困難的醫療診斷，她發現自己的工作盡管要求很高，卻能夠給予她能量，助其職業和個人生活共興榮。興榮不是零和博弈。在工作中精神飽滿的人總是能夠把他們的精力帶到工作之外的生活之中。此外，人們如果在工作之外的活動——志愿者、比賽訓練、參加某個課程——當中受到啟發，也會把它們帶回到辦公室。

    幫助雇員興榮的四項機制不需要大量努力或投入，所要求的只是能夠授 權和定調的領導人。如前文所述，每項機制提供了一個興榮所必需的不同的角度。你不能從中只選擇一個或兩個，因為它們相互促進，比如，人們如果沒有獲得有關當下數據的誠實信息，能夠舒舒服服地做決定嗎？要是擔心被譏笑，誰還會做出有效決定？

    創建興榮的條件，要求注意力要協同一致。幫助他人成長，在工作中保持精神，這本身就是高尚之舉，而且，這還能夠可持續地促進你的公司績效。