今天看到了一個故事，讓我反思我們現在的績效考核是否太注重形式，而淡忘了考核的根本-提高企業績效。

    這個故事是我們坐飛機時經常碰到的。

    小張是一家大型公司的部門經理，他要乘坐上午9點的飛機從北京前往上海，參加下午1點的會議。飛機準時登記，離開登機口，緩慢滑向指定跑道，小張正暗自慶幸：謝天謝地，中國國航關鍵時還是能夠準時的，這下可以趕得及下午的會議了。

    突然：耳機中傳來機長的聲音：“由于前方航線天氣原因，我們的飛機不能正點起飛，請大家在座位上休息等候，一有消息我們會立即通知各位。”

    對小張這樣的乘客來說，這無疑是個令人沮喪的消息，原地待命比取消航班更糟糕，航班取消至少可以馬上另作安排，原地待命，意味著聽人擺布，你可能要等5分鐘，也可能是5小時。

    要是平時，小張已經習慣了這種事情，就自己拿本書看看，聽天由命，可自己今天下午需要參加會議，如果太晚，到了上海會議已經結素，也就沒有意義了，就不需要去了。于是他按鍵叫來乘務員：“請問，我們這個航班何時起飛”，乘務員標準的答案“對不起先生，我們不清楚，如果有進一步消息，我們會及時通知你的”

    在焦急等待中過了2個多小時，小張又把乘務員叫過來：“小姐，我需要趕到上海參加下午的公司會議，如果你們沒有消息，為何不先把我們送回登機口，省的大家憋在這里，這樣我們也高興，可以另作打算，你們也高興，不用苦口婆心的解釋，不用面對這么多發火的乘客，和你們領導商量一下，把我們送回登機口吧�！�

    乘務員彎下腰，小聲地說：“我們領導是不會允許我們帶著旅客回登機口的，因為民航對我們公司的考核指標是準時起飛，而準時起飛，指的是離開登機口，而非收起飛機起落架。”

    小張真是又生氣，又苦笑。這讓他想起了公司的的考核體系。公司這幾年來，不斷引進各種考核方法，一看效果不好，就引進一個市場上最流行的做法來替代，總是覺得效果不好就是工具和方法的問題，加上老板好學習，在外面參加各種培訓班，一聽到一些新鮮的概念，就讓HR引進實施，雖然公司的考核體系非常先進，公司上下還是怨言不斷，而且很少落到實處，流于形式。KPI剝洋蔥似的層層分解，非常的SMART，也一幅“平衡積分卡像”，但是真的提高了公司的業績嗎？

    像這家航空公司，為了提高乘客滿意度，制定了準點起飛這個指標，可最終導致的是客戶不滿意。經常見到的還有，一些公司給前臺接待，或者客服人員的一個考核指標是，電話響三聲之內就要接，導致的結果是他們每接一個電話，就著急掛斷，好接下一個電話，而客戶更關心的是能否解決他們的問題，而非電話響幾聲，經�？蛻艉苤�急，但還需要聽他們講一些程序性的話，因為這也是考核的一部分。例子2，一些公司給售后維修人員的考核指標是：每次維修所花的時間，導致的結果是，服務人員一上客戶的門，就著急走，也許并沒有幫客戶完全解決問題。例子三，有些公司給負責招聘的員工設了一個指標，是多長時間找到一個人，看起來很合理，但可能導致的結果是，雖然招的很快，但可能走得也很快，或者能力不行。

    現在有各種各樣時髦的績效考核方法，雖然在某種程度上改善了企業的管理，幫助了很多HR，但是否也導致了我們太注重形式而忽略了績效考核的根本：提高企業績效，方法再好再科學，不能提高企業績效，都是花架子。

    哈佛商業周刊曾經發表過一遍知名教授的研究報告，研究結果表明：雖然人類這幾十年，不斷引進各種方法和工具，比如質量管理的工具，績效考核的工具，沒有發現一種方法和工具比另一種更有助于企業提升業績，更多是的幫助咨詢公司和學者提升了名望。

    把更多精力花在如何通過績效考核提高企業績效，而不是形式上。