身為德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長(zhǎng)，丹尼爾· 皮諾作為德國(guó)“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)論”的開路人，將其多年的領(lǐng)導(dǎo)和管理經(jīng)驗(yàn)與傳統(tǒng)管理理論、組織心理學(xué)以及家庭系統(tǒng)治療結(jié)合起來。他是“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”模式的發(fā)明者，通過該課程培訓(xùn)，已有數(shù)萬名歐洲企業(yè)高層管理者受益。今天，系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力在德國(guó)企業(yè)界已經(jīng)無人不曉。

    關(guān)于“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”：丹尼爾·皮諾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的一點(diǎn)，是要讓你的員工能夠得到發(fā)展，能夠最大限度地發(fā)揮他們自己的潛力。員工成長(zhǎng)了，企業(yè)就成長(zhǎng)了。領(lǐng)導(dǎo)者必須尊重員工，就像員工尊重自己一樣。領(lǐng)導(dǎo)別人=愛別人。每個(gè)人都有感覺，他會(huì)給你以反饋。而這個(gè)反饋對(duì)于企業(yè)來說，潛力巨大。

    系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)際是對(duì)管理不斷修正的一個(gè)系統(tǒng)。面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，如果一個(gè)企業(yè)想要從競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，就得能夠使用員工的智慧、創(chuàng)造力、知識(shí)，就意味著你不能命令式地告訴員工做這個(gè)，做那個(gè)。皮諾來中國(guó)六次，看到很多CEO和高層經(jīng)理是如何和員工交流的，他們的交流方式是從上至下。

    而他所描述的那種領(lǐng)導(dǎo)力則是在同一層面上的平等交流。你怎么和別人交流，就表示你是如何看待其他人的。員工的創(chuàng)新活動(dòng)需要一個(gè)創(chuàng)造靈感的空間，而這些人恰恰非常受不了壓力的存在，他們就會(huì)尋找一個(gè)能夠給他們這樣空間的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，在系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力中，溝通、反思、組織、決策，都要能運(yùn)用“聯(lián)系”的方式去對(duì)待。“再有，領(lǐng)導(dǎo)者說到、做到，也是緊密關(guān)聯(lián)的。如果你說的和做的不一致，你就會(huì)失去員工的信任。”

    當(dāng)談到如何建立信任的環(huán)境，讓員工信任老板這個(gè)問題的時(shí)候，他說：“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，員工都在看著你。創(chuàng)造信任的環(huán)境，非常重要的一點(diǎn)是要有一個(gè)公平的環(huán)境，不能說偏向于哪個(gè)員工，要大家平等，否則，員工的感覺會(huì)很不好。還有一點(diǎn)，就是不能貪污，不管是從顧客，還是從其他的員工中，如果你把錢放進(jìn)自己的口袋了。再有，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要保衛(wèi)自己的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)外界給予你的團(tuán)隊(duì)壓力時(shí)，你得站出來，要給他們一個(gè)遮蔽物。而當(dāng)企業(yè)遇到困難的時(shí)候，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)出清晰的信號(hào)，讓員工知道怎么回事，該做什么，員工就會(huì)感受到他就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員以及他的責(zé)任。”

    皮諾提到，新領(lǐng)導(dǎo)上任的時(shí)候，也必須好好分析形勢(shì)，建立公平系統(tǒng)，決定誰(shuí)去誰(shuí)留。特別要分析新團(tuán)隊(duì)的潛力，一般需要70%的老團(tuán)隊(duì)成員，而他自己的新人要在30%左右。當(dāng)然，這是一個(gè)困難的決定。同時(shí)還要和大家做好溝通，開除掉舊團(tuán)隊(duì)里面不適合的人。但是你不能改變企業(yè)文化，企業(yè)文化通常是最高管理層的風(fēng)格代表。你可以給企業(yè)文化帶來新的氣息，加入你自己的風(fēng)格。

    很多領(lǐng)導(dǎo)都很關(guān)心給手下放權(quán)的問題，對(duì)此，皮諾認(rèn)為首先你要給他畫一個(gè)圈，在這個(gè)圈里的工作責(zé)任要給出明確內(nèi)容。在設(shè)定圈子的時(shí)候，要傳達(dá)足夠清晰的信號(hào)，讓他明白圈子的邊界在哪里。領(lǐng)導(dǎo)者必須要搞清楚哪些是員工負(fù)責(zé)的，哪些是自己做的，這是放權(quán)過程中最困難的一環(huán)，即明確責(zé)任。第二，就是相信他們。第三，給予他們足夠的資源、幫助和支持。當(dāng)然，也要防止放權(quán)過度。過度放權(quán)，就容易出現(xiàn)腐敗。