近來，我到集團前些年并購過來的、有著幾十年重點國企背景的下屬公司，協助開展深層次的組織機構、人事及薪酬分配制度的改革工作。該公司是一個以大規模開采低品位金銅礦產資源為主業的礦業企業，競爭優勢為金、銅及其它有色金屬和非金屬礦產品開采、選冶能力，通過幾次較大的技改，目前企業生產規模、經濟效益、管理水平在再次成為當地重點骨干企業。但也正是這家企業，去年發生了員工群體性上訪事件，要求企業提高工人待遇是本次上訪重點訴求之一，企業面臨著如何處理合理控制成本與提高工資之間關系，以及肩負維護社會穩定與按市場化原則開展企業經營管理的雙重任務。
     通過分析企業近幾年來工資制度改革、薪酬發放情況，對比區域類似企業員工的工資水平，我發現了一個有趣的現象：該企業員工去年的工資總體處于當地中偏上水平，如果加上按國家標準為員工繳納的“五險一金”、帶薪年休假、月休八天勞動制等，工資水平已經很有競爭力了。但為什么還會發生群體性上訪要求提高工資的事件呢？通過十多天的跟班調研，以及對個別員工的訪談，發現無法簡單地從薪酬專業管理理論來分析與解答，要將企業與員工放在歷史發展、政策環境、人員結構等背景中來透視，就會發現正是政府、企業、員工三者通過不同的方式，共同推動了中國當前大中型企業員工要求“漲薪”的“漲心”。
     一是不公平競爭的用工環境，抬高了依法經營企業的用工成本。中國用工市場常常有個怪現象，規模越大、經濟效益越好、管理越規范的，政府監管部門對其的監管力度就越大，依法用工的成本就越高，對一些規模小的或有當地背景的小企業，幾乎失去監管，許多小企業因此以較低用工成本優勢擾亂著正常的勞務市場。公司所在地也有不少礦業企業，我前去了解他們員工的工資水平時，初聽他們員工的工資確實比我們高了許多，但當詳細了解工人的勞動時間、工資構成后，就會發現：工人幾乎沒有休息日、也沒有繳納“五險一金”，就更別談帶薪年休假等待遇了。在我們企業調研時，員工最愛說的一句話就是：其它礦業企業員工工資比我們高！我們有時確實應跳出專業眼光去理解員工對工資的評價，他們常常只會看每月工資卡的具體數字，有意或無意省略去公司及個人繳納的為其未來支付的其它收入。這一方面是企業對員工培訓工資知識方面的培訓不足，另一方面也確實是不公平的用工環境給員工和企業造成的困惑。所以，從這一角度來看，政府監管部門執法的泛力，給個別不守法企業有機會將法定用工成本，部份折現為員工當期收入，推高了守法經營企業員工的“漲心”。
     二、企業薪酬政策有時忽略了員工薪酬包中所含項目的互相牽制性。訪談中我問員工，你是如何覺得我們企業員工的工資低了呢？大部份員工是這樣回答：物價漲得太快了，公司得給員工多漲點。我回答：這幾年公司給員工漲薪的幅度遠遠高于物價增長呀。員工這樣回應：反正每月工資幾乎都不夠花。那么，員工的工資都花在哪了？我開始側重了解大部份員工每月必須支出的費用項目，費用支出比較大的有集資建房還款、子女上大學生活費、應酬費用、家庭日常煤水電費、孩子輔導費等。通過這么分析，員工工資難以應付家庭每月剛性支出，是導致員工強烈要求漲薪的直接原因。那么到底是工資水平不合理還是工人生活費用增長過快呢？要解開這個疑惑就不得不分析這幾年公司的福利政策導致員工生活改變談起。未并購前，絕大部份員工家庭都住在礦區公司提供的民房里，享受公司提供的廉價或免費的水電及其它共公設施，每家還有一個供自己種菜的院子，上下班都在礦區，生活成本是非常低的。后來，公司在離礦幾十公里外的市區，為員工蓋了集資房，家庭都搬到城里生活，子女在市里上學了，絕大部份員工開始擁有了屬于自己的房產，員工因此也脫身變為城市居民，過上較為體面的生活，但可想而知，員工每天睜開眼睛就必須面對商業化的水電費、房貸、柴米油鹽、子女上學費用、上下班交通費等。公司通過在城里建集資房移居的方式，在短短的時間里讓世代居住在山區里的礦工，轉變成城市人，過上另一種生活，應當說公司確實投入大量資金改善員工的生活，以構建和諧的勞資關系。但公司當初在設計為員工建集資房時，可能沒考慮到在改變員工家庭的生活方式時，其實也在降低或增大員工家庭的生活支付成本，當員工沒有其它收入來源時，勢必會對工資水平有更大的“漲心”。在跟所在企業主要領導溝通時，我說公司近一二年員工“漲心”強烈，一方面是公司的福利政策帶來的副產品，另一方面也是正面宣傳或溝通不夠，下一步要通過各種渠道讓員工知道二種生活不同的質量及生活成本，引導他們理性分析自己的收入水平與支出需求，同時，適當提高員工的工資水平，為公司的福利政策買一部份單。
     三、“有福同享”的文化心理驅動員工對企業利益存有超出其勞動價值的分配企求。在企業調研其間，員工強調最多是“企業效益這么好，理應按利潤來給我們分配工資”，員工這種觀點，在中國企業里是普遍流行的，尤其是有過計劃時代工作背景的國企員工。如何去理解并化解員工提出的看似合理，實則不符合市場經濟精神的訴求呢？首先還是要從文化層面來理解員工的心理。中國文化不象西方文化那樣主要以物為對象，而更多是以人與情感中心，所以不象西方那樣發育起講邏輯、重具體的科學文化，而更多是講對應、重關連，反映到對企業效益分配訴求上的表現就是不以自身在勞動力市場價值來評價勞動回報，而是模糊了勞動契約關系，把自身勞動價值與企業整體效益掛鉤起來，向企業索求超出其勞動力價值的利益。了解了同樣也沉淀于我們身上的這種文化基因，我們就能做到不會以簡單粗暴的方式去否定、批評員工的這種不合理要求，能以平等、溫和的方式去引導員工回歸至市場經濟中來。公司近幾年效益是呈幾何級增長，但通過財務報表分析就知道，效益增長主要是由市場價格因素造就了，與公司勞動力因素關系不是特別大。從激勵員工角度上講，當企業效益好時，多給員工發些獎金或漲薪是無可厚非的，但問題是工資是鋼性的或粘性的，特別是在老國企背景下的企業，員工晉升通道與退出機制難以按正常市場機制執行時，工資漲得越快，員工流動性幾乎為零，造成企業機體僵硬、機構臃腫、職責不清、人浮于事、不適合崗位員工增多等現象的出現，最終導致企業只能越是謹慎地控制漲薪幅度，需企業越謹慎，員工“漲薪”的“漲心”就越強烈。而如何破解這個難題，正是這次機構、人事及工資改革要完成的工作目標之一。
      總之，漲薪永遠都是勞資之間的“博弈”，為何要漲、漲多少、如何漲等問題，常常需要企業管理者跳出專業管理理論視線，從員工“漲薪”背后的“漲心”去尋找較優的解決方案，才能平衡企業、員工之間的利益，才能構建和諧的勞資關系。