美國共和黨總統候選人米特•羅姆尼曾經自稱“喜歡炒人魷魚”。最近很多人當眾露出了馬腳，但羅姆尼這句話肯定是其中人們記得最清楚的一幕。雖然這句話有斷章取義之嫌，但還是強化了一個印象——“首席執行官都是不講情面的混蛋，更關心利潤而不是員工。”

    我不知道其他首席執行官怎么樣，但我本人非常不愿意解雇人。我曾經創立過六家初創企業，承擔過幾百項職責。但事實上，解雇人一直是其中最難的一項。

    需要說明的一點是，我談論的并不是事出有因的解雇。由于行為惡劣、能力欠缺等原因解雇員工，自然沒什么好說的。但如果早已清楚界定了崗位職責、進行了充分的面試以及背景調查，招到的人最終還是得卷鋪蓋走人，絕對屬于小概率事件。

    我要討論的也不是“減員”——大公司為了讓一個糟糕季度后的數據好看些而進行的大規模裁員，或者更常見的是，公司喪失了自身優勢，試圖遏制長期下滑態勢時所進行的大規模裁員。

    其實，真正難的是必須要解雇出色的員工，而解雇原因往往與他們本人無關，只怪他們在錯誤的時間處于錯誤的地方。

    下面三個常見的因素會讓人陷入上面所說的這種難堪境地：

    業務重心轉移 – 新公司起步之初，業務調整是常見的事。因此，除非每次的業務模式需要的都是同樣的專業技能，否則，12月份時還不可或缺的員工到了1月份可能就會突然變得無足輕重了。上周，我剛剛和一位首席執行官通了幾個小時的電話，他的公司正在將業務重心從消費者轉向B2B模式，導致在消費者營銷和內容領域具有專長的兩位核心成員突然間喪失了原來的重要地位。

     業務升級 – 公司剛成立時，除了一個好點子，其他什么都談不上，這時你聘請的員工自然是你請得起的最好的員工。如果一切順利，公司開始起步，突然之間，你得到了一大筆B輪（Series B）融資，準備要大干一場了。更令人激動的是，拜公司在知名科技博客TechCrunch上的曝光率所賜，你開始有能力吸引一流的人才。當初，你只有6名雇員，擠在閑置的臥室里辦公，費盡口舌才請來一個20出頭的毛頭小伙擔任營銷副總裁。突然之間，這個人可能顯然已不再適合擔任營銷主管。因為現在你已經有了100名員工，需要處理真正的營銷預算。

     人員調整 – 我們都說只想要A級員工，但大多數人都無法順利地實現這一點。事實是打造一支明顯高于平均水平的團隊絕不是在招聘環節就一步到位，而是做好準備，不斷修正自己的失誤。如果最終招到的是C級員工，那么解決這一問題的唯一辦法是解雇C，挪出地方，努力找A。處在上面這些情況下，無論具體擔任什么職責，解雇一個人都不是件愉快的事，但對于初創企業的首席執行官來說，它可能更加痛苦，因為很多時候你解雇的人可能是你曾經花費數月時間才說服他們放棄一切、和你一起干的人。他們和你同甘共苦、患難與共。為了實現你的夢想，其中一些人曾經不知疲倦、辛苦工作。

    這時，你會意識到自己真的是一位首席執行官。你必須將一位朋友叫到一邊，向他們解釋，雖然他們的技能依然卓越突出，但已不再符合這一職位的要求。或者，你打算從外面請人擔任他們的老板。又或者，你已經付不起錢來繼續留住他們。

    我們都是正派人士，總是希望能為每位雇員做到最好。如果有人情況不理想，我們總是希望“給他們找一個位置”，希望能夠永遠留住所有人。

    但我們有更重的責任，要考慮公司的其他眾多利益攸關方，什么對他們是最有利的，因為他們中很多人同樣投入了時間、才華或金錢，希望你盡己所能，不負所托，即便這個過程有時可能讓人非常難受。

    和一個人說“再見”永遠都不是件容易的事。但很多時候必須這樣做，這樣做也沒什么不對。在這樣的情況下，如實評估現實、支付一筆慷慨的遣散費對所有人都是件好事，包括你自己。