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績效管理

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業績評估要重實效

發布時間:2012-01-12 16:09:50

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    緣起

    轉眼又到年底年初了,各企業的主管都開始給下屬做業績評估,回顧一年做得好還是不好,這不僅事關企業的利益,也直接影響下屬的前途。但是,績效評估的目的不是“評估”,而是“改善”!評估的結果只能給出一個靜態的圖像,幫助主管們理解任務目標完成的好壞或缺口,而真正有意義的是利用績效評估的過程幫助下屬樹立來年的信心,提升來年的業績。經理人如何幫助下屬呢?在此,我們提供一個PCBA工具,或許對你有所啟發。

    見解

    假設你負責公司的銷售工作,你的下屬中有兩位(小張和小李)業績完成得不好。你可能會分頭找他們談話,呈現業績評估表單,指出哪些任務沒有達標,希望他們來年改進。但是,小張和小李非常需要知道的是:他們應當如何改進?你可能會像許多經理人那樣,建議他們來年參加一些培訓課程。其實,最直接的幫助,是來自你的具體指導。

    首先,你需要認真分析下屬的工作涉及到哪些關鍵的步驟。這是PCBA(流程-能力-行為-方面)方法的第一步,即工作流程的分解(Process)。比如,你下屬的銷售任務的完成,可能主要有四個環節,這些環節構成了他們的工作流程:新客戶拜訪,老客戶回訪,產品銷售建議書呈現,合同條款談判。經過按每個環節的分析,你會發現小張和小李的績效都很差,但原因卻十分不同。小張喜歡與人打交道,新客戶總能開發出許多,但跟進拜訪和推進銷售的力度不足;而小李則不然,他善于維系老客戶關系,為人厚道、低調,但在新客戶開發上成果太有限。再進一步分析你會發現,即使在“銷售建議書”和“合同”兩個環節上,他們兩人的做法也不同,各自有其需要改進的不同細節。

    你現在可能明白了:原來籠統地批評小張和小李,籠統地要求他們明年改善業績,是很不夠的!下屬急需理解的是自己的不足在哪里,如何改善。當我們幫助他們從工作流程分解入手的時候,問題的癥結就容易把握了。當然,這要求領導不能是“粗放型”的,而是需要真正理解下屬的工作步驟。PCBA的第一步,讓經理人對業績改善的要求更個性化、更有針對性。

    PCBA的第二步是“能力補缺”(Capabilities)。在通過流程分解找到薄弱環節后,你需要分析:對應的能力是什么?小張的老客戶回訪和后期跟進問題,體現在能力方面應當如何定義?是他“害怕被拒絕”、“不喜歡求人”,還是“對產品和公司業務不熟悉”?如果是后者,你可以立即安排小張參加產品和業務的培訓,并要求將此納入他的考核成績中。如果是“害怕被拒絕”,那就需要漸進式、長期的輔導和開導來調教他,這絕非一日之功。比如,讓他跟隨一個特別有“進取性”銷售行為的同事一起工作一段時間,他會收獲很大。總之,在PCBA的第二個環節上,你要盡可能地確定小張和小李在哪些具體的能力上需要補缺,而不是籠統地告訴他們“銷售能力需要提高”。

    PCBA的第三步是“行為指標”(Behaviors)。能力補缺應當有對應的行為改變的指標。什么是行為指標?你對小張和小李不斷地嘮叨“理念”、“思想”、“素質”、“能力”等字眼,他們到底聽懂了多少?到底真心接受了多少?你無從得知。只有他們表現出來的具體行動(行為)能說明他們有無改變。

    PCBA的最后一步是“改進后的方面”(Areas)。這是要明確或者量化改進后的結果。在有了能力指標、行為指標之后,小張和小李的改善目標變得高度清晰,他們有可能進步很大。但無論多大的進步,都需要體現到業績的提升上來。PCBA的最后這一步——“改進后方面”的量化,就是提醒他們不能忘記終極目標。

來源: 財富中文網

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