在中國，許多人之所以成為金領，純屬偶然。當然，這樣說并不意味著他們沒有能力。一種偶然造成了他們的不確定性，或者說不穩定性。
　　中國企業現在人才奇缺，然而中國的人才又似乎嚴重過剩，這是中國職場上一個很讓人困惑的問題。現在不僅是很多大學生、碩士生就業困難，連相當一部分的離職與在職金領也面臨再就業難題，須知這些人可是具有豐富的工作經驗與不同凡響的職業資歷。到底是什么原因？一個重要的原因是人才中介機構的不成熟，以及企業內部人力資源部門的不稱職。
    招聘思維，走不出的籬笆
    例如在國內某個較有影響的高級人才招聘會上，包括TCL、美的集團、清華同方、長沙遠大、長城國際、中興通訊、富士康等眾多國內外名企在內的146家企業，提供了近5000個年薪8萬元以上的高級職位。盡管對人員入場設置了較高的資質門檻，仍有來自全國各地的12000多人與會，大量知名媒體參與，整個人才招聘會熙熙攘攘，火爆異常。
    就在這個高級人才招聘會上，幾乎所有企業都是沿用普通員工的招聘程序，在眾目睽睽之下，讓這些金領(可能很多人還在職而非在野)坐在展位面前按指令填寫履歷表格，雖然招聘單位已經讓應聘者提供了詳細的書面資料簡歷。
　　對于真正的金領而言，這種環境往往導致他們還未參加面試，在心態上先失去了平衡，所填的表格也大多成了應景敷衍。這種心態失衡往往使應聘人員的水平表現大打折扣，甚至導致產生逆反行為心理。如果改為由招聘工作人員根據簡歷與資料分析匯總履歷，是不是應該更為有效與合理？
　　也許企業是想通過履歷表了解一下他(她)們在簡歷上往往不會提及的現在職位的薪資水平，以防為了在新的崗位獲取較高的薪水，應聘人員有意隱瞞抬高自己的收入。事實上，應聘者過去的職位薪水并不重要，招聘方的關鍵是要保證自己薪酬體系的公平與合理。并且，一系列的調查已經顯示，對高級人才最具吸引力的已不僅僅是薪資，而是包括職業發展、培訓機會、企業文化等綜合因素。
　　要招聘一流的人才，首先要對一流人才尊重。這種尊重不是停留在嘴上，而是從最小的細節體現出來的。
    這次招聘會上眾多招聘企業在現場配備微機或筆記本電腦或者設置專門的資料投遞電子信箱的企業寥寥無幾。眾多的企業根本沒有意識到，應聘人員提供的資料、簡歷，對招聘單位是一筆很大的財富。
    一般來說，如果要應聘某家知名公司，為了讓企業更深入地了解自己，應聘者都會在簡歷之外準備更為詳盡的代表自己專業水平的相關資料。在競業限制法律約束相對薄弱的中國，職業金領們提供的這些資料不僅包含很多研究及實踐成果，往往還有很多深具潛力的項目。由于應聘者專業背景與招聘職位相近，通過對這些資料的分析，用人單位往往會獲得意想不到的收獲。一份有分量的資料其容量絕對不是幾張紙所能表述的，習慣了無紙化電子操作的金領不可能也不允許他們帶著厚厚的書面資料到處投遞。這次招聘會許多應聘人員是帶著筆記本電腦進場的，帶軟盤進場的也不在少數。本來一臺小小的電腦就可以順利解決的問題，由于這里眾多的企業根本沒有這個意識，造成了事實上的機會錯失。
    在很多企業展位里服務的是清一色的年輕人，許多人仍是滿臉稚氣，顯示出這些企業根本不明白自己是與什么樣的人打交道。
    作為負責企業金領招聘的人力資源部門，首先要學會分析把握應聘這些職位的高級人才的基本特點與行為心理，這是設計自己部門具體工作流程的一個重要依據。如果想當然地處理，就會產生以上眾多諸如此類的問題。
    工作分析，看不透的迷霧
　　“XX歲以上年齡，碩士(MBA)學歷，Y年以上相關工作經驗，富有團隊精神和戰略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力……”念著招聘公告上這些耳熟能詳的詞句，感覺不同類型的企業對人才的要求卻很一致。這些標準可能是放之四海而皆準，卻并沒有給出詳盡的崗位工作描述與工作目標要求。
　　在不同的環境背景下，即使完全相同的職位其工作內容也可能有著極大的差異，所以應聘者要借助于崗位工作描述判斷自己的工作經驗與能力是否與職位要求相符，并且，對于高級管理人員而言，他還要獲得更為詳細的企業背景資料。
　　這么多的企業沒有提供崗位描述，是企業忽略了這個問題，還是偶然忘記？通過與幾家有代表性的企業深層次的接觸了解，發現這些企業對招聘職位根本就沒做什么真正意義上的工作分析。其對崗位工作的描述也僅僅局限于教科書的層面。
　　那么，企業應該怎樣做工作分析？要回答這個問題，首先要解決招聘職位是如何確定的問題。
　　西方企業是從組織角度規劃職位，而中國企業往往從職位角度決定組織。從組織角度所做的崗位工作分析側重于企業發展戰略，講究團隊協作；而從職位角度所做的崗位工作分析側重于具體戰術，講究個人權謀。不同的思維方式導致不同的分析推理結果，所以，同一個職位不同方選取的可能是截然不同的兩個人。
　　先具體分析一下FES公司。FES作為具海外背景的國內著名投資公司，凈資產逾30億元人民幣，目前控股多家海內外上市公司，近年來在國內主要以證券市場運作為主，較少涉足產業經營。今年伊始，FES通過控股并托管B企業集團，從而間接控制B集團公司下屬(控股)的A上市公司。之后公開高薪招聘派駐B集團的人力資源總監，也委托多家知名獵頭公司代為尋找，并且就B集團人力資源及組織規劃向咨詢公司提出咨詢。
　　A公司是一家傳統產業的上市公司，有欺騙上市嫌疑，為獲得上市資格，涉嫌偽造大量增值稅發票、稅票，并且其總經理涉嫌轉移大量國有資產；而其大股東B集團巨額虧損，負債人民幣高達幾億，法人代表涉嫌貪污受賄瀆職。當地政府官員是為掩蓋對B集團巨額虧損的失察，才將B集團所持A公司股份劃撥給FES公司，并由FES公司控股并正式托管B集團。
　　再看看FES與獵頭公司對這個人力資源總監所做的工作分析。“根據B集團的發展戰略制訂相應的人力資源與組織規劃，領導人力資源部門對B集團的組織與流程進行重整，據此組織相應的招聘與培訓，完善集團制度保障，建立科學合理的薪酬與績效考核體系，完善激勵機制與企業文化的建設。”
　　就是說，他的工作主要是在B集團的內部。單獨從這個職位而言，工作分析似乎沒有什么問題，中國目前流行的人力資源理論就是這樣要求。
　　然而，FES公司入主B集團，僅僅只為了取得微薄且風險巨大的產業利潤么？畢竟FES精通的是資本市場的運作而非產業經營，在產業經營上，它缺乏必要的人力資源配置與運作經驗。作為一個戰略投資者，FES要獲取的是超額的資本增值利潤，這就決定了控股B集團只能是手段而非目的。就是說它的贏利主要是通過股份轉讓或者在二級市場順利套現獲取。
　　而順利套現的前提需要A公司業績的大幅攀升及極具潛力的市場前景，但傳統行業的特點之一卻是業績難以在短期內有較大幅度的增長(更何況A公司還處于這樣糟糕的境地)，這靠傳統的經營模式已無法解決。
　　要解決這一矛盾，只有借助于知本與資本運作的雙重力量，通過企業外部產業鏈以及企業內部價值鏈各個環節的資源重組與整合，通過資本控制的倍數效應，使上市公司對有效社會資源的控制總量急劇上升，產生1+1遠遠大于2的群聚與優化效應。很顯然，這已經不是哪個部門以至A公司或者B集團單獨之力就可以解決，它實際上是社會資源與財富在產業內的重新優化配置，A公司(B集團)單個企業內的資源優化必須服從產業整體的發展要求。所以這位人力資源總監面對的已不僅僅是A、B內部的資源優化問題，更是社會資源的調配整合問題。在這個方面，新疆德隆對沈陽合金、湘火炬、新疆屯河的整合過程就是很好的范例。
　　所以，在這里，從戰略角度要求，人力資源部門應該成為一個資源配置中心，進而演變為現代意義上的企業經營管理中樞，這就是為什么許多西方企業在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監職位的原因。
　　資源的優化配置首先意味著對資源的控制與爭奪，這里所說的資源已不僅僅指有形的資產，更是指無形的社會力量，它包括政府(包括證監部門)、媒體、專家等一切可以對經濟活動施加巨大影響的組織群體。從某種意義上說，正是這種無形的社會力量控制著有形的資源分配。因而，人力資源總監首先要優化整合的資源就是政府、媒體、專家網絡，將三者與自身企業納入共同的體系之中，以取得機制上的安全與利益保障。這一點至關重要，難道政府與媒介沒有掌握A公司欺瞞上市、B集團瀕臨破產的蛛絲馬跡？他們要考慮執法處罰的經濟后果與社會成本。
　　所以，要解決以上種種問題，招聘的人力資源總監工作主要是在“外”而不是在“內”，這就是與流行理論的差別。需要說明的一點是，隨著專業化社會分工的發展，越來越多原來隸屬于傳統人力資源管理范疇的行政事務諸如員工招聘、職業培訓、薪酬設計等等，都可以外包給專業化的社會公司運作，這一切為人力資源部門的角色轉變提供了有力的保障，這樣做還可以有效地降低成本。
　　在這種工作分析的前提下，就可以很容易地給出他的任職資歷要求。很顯然，從工作經歷角度，他需要具備相當的國內工作經驗，純西方背景實在難以勝任。這個工作職位要求他具有一定的金融證券投資背景，有操持“虛”盤的理論與經驗；同時又要求他有確確實實的中、大型企業經營管理的(一定的高管資歷與業績)工作經歷，明白“實”盤的結構與運作(這里一定要避免的是由純操作虛盤的人來運作實盤)；他最好還要有政府與媒體的關系與網絡，熟悉政府與媒體的思維運作模式、利益取向與特點，使自己作為通道樞紐有機地將實盤與虛盤聯系起來；當然，他必須要有人力資源管理經驗。
　　從知識結構角度，要求復合型，強調再學習能力，核心知識板塊為金融投資、企業經營管理、人力資源管理；考慮到這個職位對知識的綜合運用水平及工作感召力，學歷要求應不低于本科，當然以海外正式院校獲取證書的MBA為佳。另外這個職位對EQ(情商)的要求較其它職位為高。
　　對于招聘而言，正確的崗位規劃與工作分析是關鍵中的關鍵。否則，就難以對職位提出客觀的評價與要求，從而導致整個招聘過程充滿偶然因素與不確定性，往往使招聘周期過長，招聘費用加大，并且難以設計與實施與此職位相對應的崗前培訓與工作鋪墊，加大了聘任失敗的可能。
　　這個問題在中國企業普遍沒有引起足夠的重視。更為可怕的是，分析人員遠離真實的工作背景，缺乏相關的企業經歷，加之對職位理解的幼稚與教條，所做的工作分析與實際要求嚴重偏離。根據此工作分析制定的崗位資質標準則嚴重誤導了企業的人才聘任，往往導致企業付出巨大的管理成本。所以，人力資源部門的關鍵人員必須要有實際企業運作(經營與管理)經驗。
　　另外，缺乏工作分析，還會增加招聘部門的工作壓力。由于對應聘職位認識模糊，容易形成應聘人員有棗沒棗先打一竿子的行為心理，這樣就不能有效降低無效申請的投遞量，增加了人力資源部門大量無效勞動，從而極大降低了招聘部門的工作效率。
    人才測評，遭遇陷阱
　　多年來，因為主要依賴對國外測評量表的修訂，導致國外量表壟斷了中國的人才測評技術市場。但東西方間存在著巨大的文化差異，用純西方的行為心理標準來評判中國人，是否合理？
　　人才測評是在相對較少的外界干擾因素之下，在一個特定虛擬環境里對人員的認知能力、社會成熟水平、行為風格的考察，其被考察人員心態是主動的、有所準備的，很容易躲避測試中的陷阱，所以其考察結果往往偏向于一種心理與行為趨向，而往往完全不同于真實環境下的實際表現。也就是說，人才測評自身就存在信度與效度問題。
　　忽視了文化背景及行為心理的差異，往往就讓測評結果陷入尷尬的境地。測評測評，不僅是測，關鍵還在如何評。人才評估，是行為科學、管理科學、考試學、心理學、統計等多門學科的綜合，這決不是一些黑板理論家在象牙塔里設計出來一些軟件、某個程序就能解決。
　　什么測評手段對中國企業較為合適？由于中國的經濟市場環境有太多的不確定因素，利用真實環境的模擬測試，通過對現實環境下真實問題的方案解決評判，可以有效彌補測評工具、技巧、經驗與理論的不足。上面所分析的FES就是一個很好的例證。
　　那么，測評重要還是面試重要？
　　實際上，面試本身就是測評的一種形式。面試所采用的背景調查、團體評價、個人評價、行為觀察以純經驗的記分方式操作為主，從技術角度考察，存在著比較嚴重的信度和效度缺陷。權重決定完全依靠經驗，就不可避免地產生公平性問題。
    面試，習慣迷失
　　在上述高級人才招聘會上許多企業是由總經理或者總裁親自帶隊，媒體也對此大肆渲染，這樣做可能是為了顯示企業對金領人才聘任的重視，實際上，表現的是工作上的責權不清。
　　作為企業的老總，他可能具備相當的人力資源知識，然而卻不一定具備足夠的人力資源專業技能，他的行為取向更多的還是靠經驗及主觀判斷。由于招聘會空間及時間的局限，企業是不可能與應聘人員做深入的接觸的，人力資源部門所做的主要是向應聘人員傳達正確而詳盡的企業與職位工作信息，整理分析應聘人員的相關資料，完成前期初步的評判、甄選工作，并且針對初選人員的特點設計相應的面試方案。這些或者屬事務性的工作，或者專業性很強，很多涉及到政策及法律事務，最好是由人力資源部門專業人士來干。決策層過早地出面，往往會打亂必要的流程，使現場的人力資源經理及其它人員處于較為尷尬的境地，也往往使企業喪失了緩沖余地，使以后的聘任談判處于被動。
　　另外，許多企業的面試招聘方普遍缺乏談判組合。由于沒有職務差別及專業差別人員的搭配，沒有事先的談判設計準備，使面試談話很難體現出層次與變化，流于平淡，缺乏激情，就很難發現應聘者的真實性格水平。
　　企業要有一個最基本的行為意識，就是廣泛意義上對人的自身尊重。面試主持者要盡可能地創造維持一種平等的氛圍，這樣才能達到與受試者最大程度的溝通。面試者應該明確，企業是在尋找合作伙伴，而不是在招募仆人。由于行業、專業、職位的相近，這些精英如果不能成為伙伴，則很容易成為生意上的競爭對手。在有意無意間招致的不必要敵意，很容易導致攻擊。
    所以，招聘的善后工作一定要做好。最好的做法，是對每一位應聘者都給予確切的書面(電子郵件)答復，答復要用真誠、人性化的語言，以顯示企業的誠意。可能的話，還要針對對方的優勢給予一定的贊揚，并對不聘任的理由稍加解釋，最好的理由莫過于我們是在找尋最為合適而不是最為優秀的人才。在取得應聘人員充分理解后，附之于本公司的背景人員介紹，人力資源部門與他們保持經常性的聯系交流，逐漸就會成為朋友。這實際上就是很好的資源儲備。
    聘任，往往是內戰的開始
　　招聘只是一個過程而絕對不能成為結果。許多企業的人力資源部門認為招聘到合適的人員就算完成了任務，實際上聘任失敗多發生在上任初期的幾個月。由于工作環境以及行業的變遷、地域文化差異、工作習慣、工作方式方法等不同，由于對新企業實際情況把握不夠，由于急于證實自己等諸多因素，很容易導致聘任人員在上任初期就犯下工作失誤。盡管這些失誤在平時可能不算什么，然而在眼球關注期便可以被有效放大—它往往容易導致各方心理失衡從而產生即時性的非理性行為，給彼此帶來不必要的傷害。要徹底消除這種隱患，就需要人力資源部門提供專業的崗前輔導與工作鋪墊，而這一點中國很多企業往往不知道該怎樣做，或做得很少。
　　顯然，從社會初期人才的選拔培養到企業內部的工作分析、資質設定、測評面試直至培訓聘任整個過程，由于人為原因造成的事實上的招聘過程不可控制，導致結果的隨機性，也就是說偶然性。這種偶然性造成的金領階層的動蕩將直接影響企業的穩定，進而影響整個社會經濟。實際上這些問題并不難解決，關鍵是摒棄浮躁，踏踏實實做些實事。中國的金領只有成為必然，才能真正具備資格和實力與世界高手同臺競爭。

來源: 《智囊》