該書主要講述的是密歇根足球隊(duì)在從西弗吉尼亞雇傭了一個(gè)主教練后所做的辛勤努力，一個(gè)明確的主題就是該組織的文化和價(jià)值觀與主教練所持有并奉行的價(jià)值觀不同導(dǎo)致的結(jié)果。結(jié)果并不是很好。羅德里格斯在來密歇根隊(duì)之前是大家公認(rèn)的所有大學(xué)里最火的教練，但在密歇根工作三年后，他被解雇了。

　　這并不是什么不同尋常的事情。一項(xiàng)對(duì)美國(guó)176家大型公司的193位CEO的調(diào)查顯示那些從公司內(nèi)部晉升的CEO們比從公司外部聘用的CEO們更成功，尤其是以三年時(shí)間為標(biāo)志來衡量。那么，組織在聘用新人時(shí)，應(yīng)該采取什么樣的步驟呢？

　　聘用之前安排見面會(huì)

　　密歇根未經(jīng)核查便聘用了理查-羅德里格斯。他第一次來校園就是簽署合同。毫無疑問，他是許多運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目中遭受抵制的人中的一員。雇傭委員會(huì)不僅需要面試和核查背景，還必須讓CEO與一些特定的高管或者員工有一個(gè)見面會(huì)。征求他們的反饋是很有必要的。

　　尋找組織文化的適應(yīng)性

　　羅德里格斯是一個(gè)土生土長(zhǎng)的西維吉尼亞人，正如培根在采訪中所說的，他試圖模仿密歇根大學(xué)的傳統(tǒng)但是做得并不是很有說服力。他想成為眾所周知的密歇根人（Michigan Man），但是他笨拙的模仿公眾人物使他看起來很無知。一個(gè)局外人不必崇拜傳統(tǒng)的圣壇，但他或她應(yīng)該尊重它。在面試過程中，與員工的見面會(huì)能讓候選人能感覺到該組織注重的事情包括文化。

　　密切關(guān)注

　　三年后，羅德里格斯被解雇了；但是回想起來，如果該組織能夠早點(diǎn)解雇他，那么很多痛苦就可以避免了。同樣，如果高管們不能產(chǎn)生效果，對(duì)訓(xùn)練沒有作用或不能與股東產(chǎn)生聯(lián)系，那么應(yīng)該考慮這可能是聘用失誤并且應(yīng)該馬上移除。說起來容易，但是那些負(fù)責(zé)聘用的人通常因?yàn)樽晕业淖饔枚�不愿意讓自己成為愚蠢的人。然而，最好還是讓自我受傷吧，而不是毀掉整個(gè)組織。

　　從一開始就要明確期望

　　最后一件要記住的事情就是CEO們?yōu)槔�益相關(guān)者包括董事會(huì)、股東和員工服務(wù)。負(fù)責(zé)人不一定是最可愛的或最友好的，但他或她一定是最合適這項(xiàng)工作的人。無論是工作能力還是工作產(chǎn)出最好都明確出來，這樣CEO們會(huì)知道大家期望的是什么。

　　一個(gè)局外人無疑會(huì)使事情變得很糟，這是可以預(yù)料的。如果你想讓某人坐穩(wěn)位置，你應(yīng)該從內(nèi)部晉升。（這并不是暗示說內(nèi)部的候選人是唯一的占位符；大多數(shù)人不是，但是少數(shù)人可能是想維持現(xiàn)狀）。

　　如果你想要真正的改變，到公司外部去聘用人可能是最好的解決方案。當(dāng)改變發(fā)生時(shí)，組織的領(lǐng)導(dǎo)人必須盡自己的責(zé)任，甚至是使出渾身解數(shù)來支持新人。如果不能這樣做，就會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的違規(guī)。事不過三中提出的疑問都表明當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和組織的步伐彼此不一致時(shí)會(huì)導(dǎo)致怎樣的錯(cuò)誤結(jié)果。

來源：商業(yè)英才網(wǎng)