T公司是一家房地產公司，實施平衡計分卡考核，學習與發展維度要求人力資源部實現管理提升，提升是在現有工作的基礎上，于是，T公司人力資源部準備年終在全公司范圍內對人力資源管理工作，尤其是績效管理和薪酬方面進行調查，以持續改進工作，提升管理水平。調查的目的可以概括為收集真實信息，合理解決問題。究竟如何才能有效調查一年的績效管理和薪酬工作情況呢？
　　完整的績效管理除了績效考核內容、考核周期、考核流程等內容之外，還包括績效管理參與者、考核結果應用以及績效溝通等工作。因此，在進行人力資源績效管理盤點時，需要全面涉及以下五個要素內容。
　　盤點要素一　
　　績效管理參與者是否層級全面、責任明確　
　　績效管理是常規的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部自己，能否有效實施還涉及到其他人員：公司高層、各部門負責人和每一位員工。　
　　在整個績效管理過程中，人力資源部則扮演三個角色：績效制度的制定者、方法操作的培訓者和考核工作的組織者。在平時績效管理工作中，公司高層的支持、各部門負責人的配合、員工的努力都有所體現，需要在年終加以總結。　
　　盤點要素二　
　　績效考核指標是否合適、可操作
　　績效考核內容的主體部分是績效考核指標，除了起到導向性作用外，指標還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。T公司的績效指標大致分為五類（見右表）。
　　績效考核既有一定的周期性，也需要動態調整，尤其是在企業戰略目標發生調整時候，相應的考核指標也隨之調整，保證指標的導向性作用，所以一般以年為周期進行指標調整。怎樣調整，需要公司高層從企業發展戰略調整方面給予指標選取和目標值的指導性意見，同時需要部門負責人從執行層就具體指標的可操作性提出意見。
　　盤點要素三
　　績效管理周期是否合適
　　考核周期需要在綜合權衡企業的業務特點、發展階段和管理成本等基礎上進行選擇，比如業務周期較長的企業考核周期也較長，發展步入正規后考核周期可以適當延長，為減少管理成本也可以延長考核周期，相應的薪酬發放周期也隨之調整。績效考核周期的選擇需要能夠及時發現并解決問題，保證事態在可控范圍內，避免周期過長，釀成不可挽回的后果。
　　T公司的績效管理周期主要為年度、季度和月度，基本符合房地產企業業務實現周期較長的特點，同時鑒于T公司還處于成長期，為加強過程控制，實施月度工作計劃考核。
　　盤點要素四
　　考核結果應用是否落到實處
　　績效考核結果主要應用于薪酬發放、培訓計劃制定以及員工職業發展等方面。　
　　績效管理盤點需要與薪酬管理盤點相聯系，主要表現在薪酬發放的依據上，績效考核結果應該是浮動薪酬，比如獎金發放的主要依據，這樣才能保證浮動薪酬的公正性和激勵性；培訓計劃制定方面，績效考核結果，包括業績考核結果和能力態度考核結果可以作為為員工制定業務技能培訓和工作能力培訓的依據，由來自實際工作效果的培訓需求來制定培訓計劃，能夠保證培訓計劃的針對性；員工職業發展方面，不但是績效考核結果，還包括上下級的績效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調整職業發展計劃的依據，員工或者可以通過培訓等努力彌補能力不足，或者根據個人特質和發展潛力，調整職業發展計劃，在企業中找到適合自己的位置。考核結果是否與薪酬發放掛鉤，是否成為培訓計劃和員工職業發展的依據，可以通過對廣大員工的意見調查獲得。
　　盤點要素五
　　績效溝通是否被忽視
　　績效考核和績效管理的重要區別就在于，績效管理借助績效溝通成為閉環，達到持續改進的目的，績效溝通貫穿整個績效管理過程。
　　但在T公司實際工作中，不乏上級草草布置績效任務，平時工作繁忙，無暇顧及工作輔導，考核結束，只告訴員工結果，績效反饋環節缺失；員工對考核結果不服，有情緒，但認為溝通對改變考核結果無濟于事，故不與上級進行溝通等現象，讓績效管理持續改進的本意大打折扣，導致很多企業還是停留在績效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進提高。加強績效溝通工作將是T公司人力資源部下一年度工作重點，關于績效溝通可以通過對部門負責人和廣大員工的意見調查獲得。

    以上通過按照績效管理模型的五個構成要素可以為績效管理的年終盤點工作提供指導，做到有的放矢，盤點出實際問題。
　　在進行薪酬福利工作盤點時思路同樣是首先明確薪酬體系的構成。
　　通過對績效管理體系和薪酬管理體系構成要素的核心內容和影響因素的分析，T公司發現單純的全公司范圍內的滿意度調查是遠遠不夠的，年終績效管理和薪酬管理盤點調查需要多方位、多層次以及多手段。
　　多方位、多層次以及多手段
　　多方位：可以分為企業外部調查和內部調查，企業外部調查，主要體現在績效指標的設計可以參照行業通用的指標，行業通用指標經過多家企業的實際應用，在指標的導向性、可操作性等方面經得起檢驗；還有薪酬管理方面，薪酬水平和薪酬結構的確定都需要外部調查，不能閉門造車，主觀推算。內部調查更是年終盤點的重點工作，雖是年終盤點，但是很多資料來源于平時的工作收集，比如在績效管理過程中各部門負責人的配合程度等。
　　多層級：既需要公司高層給與方向性引導，尤其是在績效考核指標的確定和薪酬策略的選擇上，同時需要向績效任務的執行者，即各部門負責人了解情況，表現在績效考核內容、考核周期選擇等方面，廣大員工在考核結果應用、績效溝通以及薪酬水平滿意度等方面能夠給與最真實的反映。
　　多手段：這里列舉最常用的四種手段。一是訪談——主要是對公司高層，通過訪談以及提交工作計劃等方式獲得指導和反饋；二是問卷——對各部門負責人，人力資源部需要做好日常的溝通和年終的調查問卷，問卷的內容可以根據績效管理和薪酬管理體系的構成要素進行設計，從而保證問卷對可能出現問題領域的涵蓋，其中對部門負責人的問卷可以是記名的，因為不同性質的部門在考核指標和周期等方面的反映可以不同，需要具體分析，對員工的問卷需要是無記名的，保證員工能夠暢所欲言；三是座談會——根據解決問題的不同，座談會的參與者可以有所側重，舉行高層和員工的座談會，目的是讓高層了解基層員工的實際工作；讓中層列席分解績效任務的經理辦公會，目的是避免績效任務分解過程中可能出現的信息失真；四是外部調查——主要通過每年行業統計數據的公布，以及借助專業機構進行專項調查。
　　找出共性問題，解決差異性問題
　　立足企業實際：幾乎每家企業都有不盡如人意的地方，有些是可以改進的，但也有相當部分受企業發展階段和市場定位影響是無法完全滿足的，以最小的人工成本取得最大的激勵作用仍然是為數不少的企業人力資源部的重要任務。所以需要立足企業實際解決問題，重點關注能夠改進的地方，才能取得高層的認同，公司的資源支持，實踐也證明管理改進帶來的效益是巨大的。
　　找出共性問題：從管理成本考慮，需要將林林總總的問題歸納出共性問題，集中力量解決。比較典型的是績效溝通問題，員工和部門負責人都反映這個問題，部門負責人和主管高層之間，員工和部門負責人之間都需要整個績效過程的溝通。所以在營造企業績效溝通的氛圍時候，不但是在部門內部，從主管高層向部門布置績效任務開始就需要做好績效溝通，取得部門負責人的認同，否則部門負責人就會從一開始就對績效任務有抵觸情緒，同時在績效任務實現過程，需要高層對外的溝通以及內部不同部門間的協調時候，是否能夠做到及時溝通，取得支持，關系著績效任務的最終實現。
　　解決差異性問題：比如業務部門和職能管理部門，業務部門的考核指標多為硬性指標，職能管理部門多為工作計劃考核，于是容易出現業務部門考核更加容易不合格，感覺好像職能管理部門是“旱澇保收”。這就需要一方面從績效指標上需要對職能管理部門考核指標的完成情況的層級進行界定，拉開清晰差距，便于考核，另一方面，職能管理部門的獎金需要比業務部門多一個“業績系數”，這樣職能管理部門的獎金就可以與公司業績掛鉤，間接上受業務部門的業績影響。
　　經過多方位、多層次以及多手段的年終績效和薪酬盤點，立足企業實際，找出共性問題，解決差異性問題，T公司的人力資源部不但為公司高層提交了一份滿意的年終盤點報告，并就下一年度的管理提升制定了切實可行的工作計劃得到整個公司的支持。
來源：前沿人才網