企業A：A公司是一家民營企業，從事包括貿易、地產、擔保、制藥等多種業務的集團公司，員工人數不足200人。和中國諸多民營企業一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業務是該公司半年內新收購的業務，對于新業務和老業務人員如何進行統一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

　　企業B：B公司是一家省屬國有企業，從事智能交通領域的系統集成業務，員工人數不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據自身所在行業特點進行合理的優化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。

　　這兩家公司存在同樣的問題，如戰略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進行了戰略規劃設計之后，針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計了針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

　　目標管理法實施的主要流程包括：(1)被考核者根據公司發展需要、本部門(或崗位)職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理;(2)被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導;(3)在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋;(4)考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

　　目標管理法考核的主要維度包括：(1)針對部門來講，主要是考核部門的任務績效(工作數量、工作質量和工作效率);(2)針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效(如部門氛圍和下屬培養)、工作能力和周邊績效(合作水平);(3)針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力;(4)針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態度。

　　目標管理法考核的考核關系包括：(1)分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4;(2)部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4。

　　目標管理法考核結果的應用包括：(1)月度績效工資發放。設定月度績效工資基數，根據考評結果確定績效調整系數。如行政專員月度績效工資基數為800元，考評結果對應的調整系數為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。(2)崗位工資調整。如對于1年內連續10個月度績效達到90分的員工，下一年度在其所在薪級內上調兩檔。(3) 職位晉升。如對于連續兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。(4)其他應用等。

　　以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和年度相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據溝通結果適時修改工作計劃。

　　對于企業的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規范化奠定基礎。