員工的績效不令人滿意，你希望采用薪酬的方式來激勵他們。如果你是這樣想，可能會付出了很多，最后卻什么也得不到。利用薪酬進行獎勵，至少需要考慮以下幾個問題：
　　●確認員工對薪酬獎勵是看重的；
　　●員工能夠認識到獎勵和行為之間的聯(lián)系。（實際上，這一點是非常不明確的。尤其是當目標和行為在組織中并不明確，考核僅僅靠是感覺進行的，能夠做到獎勵正確的行為（往往我們獎勵了錯誤的行為：比如提倡團隊協(xié)作，卻獎勵個人）
　　假如前面的問題的回答是肯定的，那么需要提供多大的數(shù)額的獎勵才能保證員工的績效？當然，除了考慮上述的問題以外，你還要考慮成本，因為企業(yè)不一定負擔得起。你可能會問，成功的企業(yè)是怎么做的？在印象中，他們都提供了相當有競爭力的薪水。然而。事實的真相是：
　　如果一家航空公司在激烈的低成本、高效率市場中競爭，勞動生產(chǎn)率和效率顯然是競爭取勝的關鍵。該公司實際上并沒有根據(jù)個人功績和績效支付薪酬。那么它是否能夠成功呢？
　　這家公司就是著名的西南航空公司。該公司的雇員被問到，為什么要在這里工作？（其中很多人都曾得到其他企業(yè)提供的工資高得多的工作），回答都是：他們知道其他那些地方的環(huán)境是什么樣的，他們寧愿待在這樣工作充滿樂趣的地方。樂趣是在一個人們能發(fā)揮其才智和技能的地方，在一種人與人能相互尊重的氛圍中工作。同樣，另外一家業(yè)績顯著的軟件公司，并沒有為銷售人員提供提成、為員工提供紅利、認股權(quán)，卻保持了4%的人員流動率，而平均的水平為20%。
　　這些公司的再次證明：薪酬僅僅是保健因素，而不是激勵因素，它并不需要成為提供激勵的主要來源。更有新的研究表明，以個人獎勵工資為激勵的薪酬制度會破壞個人和組織兩方面的績效。因為，在“零和”規(guī)則中，這種獎勵是一種競爭的行為，人們會由此相互保密，不合作，甚至損害團隊中的其他人，破壞團隊精神，造成整個組織的績效下降，讓團隊合作和組織的高績效成為幻想。
因此，薪酬并不是萬靈的丹藥，尤其沒有精心設計和管理的薪酬體系則會帶來很大的反面作用。
　　研究高績效企業(yè)的薪酬制度，可以看出基于個人獎勵的薪酬的制度并不是我們想象的那么重要，但是，以下的一些原則是值得借鑒的：
　　堅持超過業(yè)界80%的薪酬水平。堅持這個水平可以保證吸引到優(yōu)秀的員工。也可以在一定程度保持人員的流失率。
　　堅持薪酬支付的象征信息正確地反映和有助于明確公司文化。比如，在西南航空公司，薪酬的支付水平是比市場水平還要低一些，尤其是對于級別更高的管理者，這與公司低成本價值觀是一致的。另一方面，公司通過提供各種各樣的退休金投資選擇，特別是鼓勵員工購買公司的股票來為員工提供與公司命運相關的福利。公司通過提供充滿興奮、樂趣的工作環(huán)境和各種創(chuàng)新的獎勵計劃來彌補短期薪酬的弱勢。而公司由于績效突出，公司股票價格飚升，使 員工與公司一起承擔經(jīng)營責任的過程變簡單了。
　　建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵。在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。
　　在對工作需求的調(diào)查中，工作的挑戰(zhàn)性，接觸新科技的機會，事業(yè)機會、工作環(huán)境、培訓等因素的影響都排列在薪酬之上。而決定員工去留的關鍵因素，金錢并不在其中之列。說明要留住員工并使他們?yōu)榻M織做出良好的貢獻，薪酬并不是決定的因素。但是，并不等于說薪酬不重要，而是不能期望薪酬提供績效的奇跡。組織績效的根本應該是組織建設和企業(yè)文化，薪酬應該是所有管理系統(tǒng)中的一個方面，是支持但不是決定因素。

來源：網(wǎng)絡