年度考核有點像一個人只在生日那天節食，卻納悶為什么體重沒減下來，當傳統、刻板的考核方式山窮水盡之時，非正式的反饋與溝通是否可以給經理人帶來柳暗花明，不妨一試。
    傳統的考核己令人失望
    作為經理人，如果你不善于把你的看法反饋給員工，很難指望他們會有很大的進步。然而傳統的考核方式越來越不能令人滿意。
    美國奧恩咨詢公司和人力資源管理協會1997年的一項調查表明，只有5%的人力資源專業人士對公司的考核管理系統"非常滿意”，而1995年紐約的威廉·默瑟公司對經理人員的調查中，只有7%的人認為他們的考核很"出色"；超過70%的人認為需要修改現行考核辦法。
    幾年前，通用汽車公司的一個部門曾對傳統的考核辦法忍無可忍，終于把它廢除了。該部門的主管解釋說：”這種辦法問題太多了，不管對經理還是對被評估的員工來說都不合適。這里邊有評估者主觀色彩的問題；有把不同的人進行不恰當的對比的問題；也有成見與偏見的問題。但最大的問題是考核不起作用，看不到被考核者行為的改變。" 
    一家咨詢公司的總裁，為企業設計了一套高績效的工作體系，也包括如何考核。她說自己職業生涯中最痛苦的時刻就發生在早年的一次績效考核中。她的老板給了她一個4分，而滿分是5分。也許大多數人會覺得4分已經不錯了，但她卻為沒能得到5分而耿耿于懷。她問老板自己還需要做些什么才能得到滿分，老板回答不出來。她帶著憤怒和困惑的情緒離開了辦公室。那一天余下的時間她都在附近的公園里徘徊。她回憶說："在一個小時的談話中，我的老板把一個干勁十足的員工變成了士氣低落的員工。
    傳統的績效考核似乎是企業里最招人恨的儀式。為什么會這樣呢?一部分原因在于人性很難改變一一很少有人樂于聽到自己的缺點，很少的老板或同事打算說出別人的缺點。還有一部分原因是工作的性質改變了，突出了團隊作業的傾向，從而使個人特點逐漸淡化。而個人表現越難以衡量，就越難于對它進行考核。
    但考核最大的問題還是方法的一成不變。太多的企業領導把考核當成一年一次的走過場，而不是一項隨時進行的工作。年度考核有點像一個人只在生日那天節食，卻納悶為什么體重沒減下來。
    及時考核好處多
    許多年以前，美國一家生產包裝材料的私人企業總結了公司的重要政策和經驗，但在一周之后把政策匯編付之一炬。精心設計的考核辦法在一瞬間灰飛煙滅。但考核的事情竟然無人再提。公司的總裁說："當人們發現我們沒有正式的考核時，他們覺得這太不可思議了。他們不明白這樣怎么能辦企業。我們的上級對下級進行及時考核一一可以按日，也可以按分鐘，但絕不是一年兩次的那種考核。這樣做的效果好得多。
    及時考核真的很重要。讓人們把工作做得更好的唯一辦法就是讓上司對他們的工作績效作出坦率、及時的評價。在今天的時代，要讓員工確認哪些東西正在變化，哪些東西保持不變，哪些做法依然有效，哪些做法已經失效，必須通過及時反饋。如果你有想法和信息，能幫助人們把工作做得更好，但卻不讓他們知道，那并不是一種真正的善意。在實施和接受及時考核的時候，關鍵是要以行動為導向，同時參考如下幾條原則：
    績效考核不是填表
    很多人一聽到績效考核，馬上想到的就是填表、寫述職報告的老一套，這是很成問題的。填表是一種檢查，而不是考核。一家咨詢公司的老板說"歷史的教訓告訴我們，依靠檢查形式的績效考核既消耗成本，又不能收獲長期的效果，而且削弱員工的競爭性。"他認為："凡是把考核等同于填表的人根本不懂什么是好的考核，因為表格考核只能改變一件事一一把一次本來自然、有益的談話變成一次蹩腳的、令人焦慮的檢查。"
    不錯，應該把考核過程形諸文字。但這多半是管理程序的需要，而不是對考核真正深思熟慮的結果。所以，越來越多認真對待考核的公司只把表格作為確認考核已經完成的工具，而不是考核的工具。
    沒有表格的"每年一張紙"
    有這樣一個例子。美國科羅拉多一所醫院的管理層希望改進對員工的考核辦法。他們下決心修改現有的表格考核體系：深入研究哪些評分最有意義?哪一套打分系統最有效?之后，他們終于想出了一個方案，叫做"每年一張紙"。他們認為，最有價值的考核是那種上下級之間的日常互動一一不可能用書面形式捕捉到的互動。盡管醫院仍然要求經理們進行年度考核，但考核不再是上級對下級進行評價，而是上級了解下級需要哪些協助：主管怎樣才能讓員工的工作更輕松?有哪些東西阻礙員工完成工作?這種考核的方式是談話，而不是書面的評語。書面的東西仍然存在，就是那個"每年一張紙"。但它的唯一作用就是記錄談話。不再打分，也不再以書面形式確定來年的目標。它就是一張紙，記錄員工和主管談話的時間、地點、內容，由雙方簽字。這種方式顛覆了傳統的考核。
    延遲的考核是無效的
    人們對傳統考核確實普遍不滿，不過比不滿更糟的是考核的次數太少，太不及時，比如表現已經過去很久了才對其進行考核。今天的企業主管希望員工受項目的驅動、以結果為導向。每半年或一年考核一次績效的舊模式顯然不能適應瞬時萬變的現代企業需要。
    及時溝通的技巧
    奇怪的是，大多數公司都有"成熟"的年度考核辦法，卻不知道每天怎樣與員工溝通。譬如，經理人可以通過日常的會議和備忘錄的形式對員工進行考核；他們可以用電子郵件和語音郵件傳達對員工的看法；可以用寫便條的形式；可以每天抽出一點時間，專門用于與下屬的談話溝通。如果我們真的希望看到員工此時此地的最佳表現，就必須為他們提供此時此地的反饋。
    不過有一點要注意。及時溝通與沖動下的溝通是不同的。如果對方正處于激動的情緒中，可以等一兩天再說出自己的意見，但切勿超過一個星期。管理專家告誡說："情緒太沖動時談話往往效果不好，所以等一等是有好處的。"而如果你認為某一件重要的事情，是你的下屬必須認真對待的，那么一定要找一個合適的場合跟他(她)談，哪怕會因此推遲一個會議。"最好定一個時間，與下屬當面談一談。萬萬不可在走廊上與下屬輕率地交談或傳達重要的信息。
    不能用薪水替代考核
    許多人認為，一個人干得越好，就應該掙得越多。但大多數績效考核專家認為，簡單地把考核與加薪聯系在一起并不能達到預想的效果。
    管理專家說：”加薪是一種交易，是關于每人能掙多少錢。它與市場經濟學和員工技能有關。而考核是一種對話，是關于人們可以創造出多大意義的價值。它關系到員工的成功和客戶的滿意。"
    專家認為，在公司里，錢可以放到桌面上來談，讓員工對自己的薪酬發表意見。他們可以調查人才市場上與自己的技能和經驗相當的同類人才的價格，從而提出加薪的理由，比如他們獲得了一項新的技能或具有市場需要的某種經驗。
    與薪酬交易不同，關于績效的談話是非正式地和某一位員工討論項目的進展情況，討論每個人過去、現在和將來的工作。往往這些談話與薪酬無關。
    溝通必須是雙向的
    經理人與下屬溝通的目的是促進下屬績效的提高。但只有下屬正確理解了經理人所發出的信息，才有可能出現經理人所希望看到的結果。這就是為什么溝通應該是雙向的。如果只有經理人向員工的單向反饋，會發生什么情況呢?大多數人總是高估自己：我們很容易把自己當成編程高手、營銷奇才、評估大師，而實際上我們的水平沒有那么高。經理人在溝通時也犯同樣的毛病。
    有一種簡單的辦法可對發出信息的效果進行檢驗。首先要經理人想一想最近他們跟哪三位員工進行了交流；向他們提出如下問題，并要求把答案寫下來：是什么促使你當時就那件事情跟員工進行交流?你首先對事實進行驗證了嗎?你要傳達的信息的實質是什么?交談以后帶來了具體的行動嗎?寫完以后，經理人可以要求員工寫出同樣問題的答案。把自己的答案和員工的答案放到一起加以對照，經理人會發現許多有趣的東西，看出自己所提供的信息是不是真的對員工起作用。如果不是，到底是怎么回事?這個問題值得所有的經理人好好地想一想。

來源：中外管理