魯柏祥：到了年底，又有很多老板開始為發年終獎頭疼了。有個好朋友告訴我：“發年終獎真不是人干的，我們公司去年多發了2000多萬元的獎金，但好像大家都不滿意。”

　　有一家企業，老板對某位干部很滿意，給了10萬元年終獎；因為整體效益不錯，又多給了一筆額外的獎勵，這名干部也很滿意。不過，第二年年底時，老板就沒有發那筆額外獎勵。這名干部當場生氣了，馬上提出辭職，他說：“去年拿到這么多，今年怎么變少了？”因為他對第二年的收入有了更高的期望，把額外的獎勵當作了理所當然。

　　老板為什么“花錢不討好”

　　《浙商》：為什么會有這么多“花錢不討好”的事情呢？

　　魯柏祥：問題的癥結在于企業沒有做好績效管理，也沒有做好有效的績效考核，這樣必然會影響員工的積極性。績效考核的有效應用，可起到四兩撥千斤的作用。其實，很多時候并非只要大家多拿了，就沒意見了。組織中，公正、公平有時往往比多少更加重要。如果沒有客觀、公正的績效考核，管理的有效性就會大打折扣。

　　有效的績效管理當從績效計劃開始，到任務分配落實，根據員工的實際工作業績對其工作結果進行評價。但是，很多企業相關負責人只看結果，只強調績效考核，這是一種“事前不清楚、事后亂點譜”的簡單結果導向的做法。

　　實際上，管理的本質是強調過程的。一些員工忙碌了一年，平時哪里做得好、哪里做得不好、不好到什么程度、需要承擔什么責任，全然不知。平時公司只說“做好了會獎勵你的，多勞多得，不會讓你吃虧的。”雖然每個人都好好干了，但大家對結果的預期各不相同。到頭來，老板總覺得已經給了員工很多，但員工總是不滿意。其實，管理的原則往往是“先小人、后君子”而不是相反。

　　《浙商》：老板與員工都應當有個恰當的心理預期，基于對市場行情與自身實際情況的預期。

　　魯柏祥：很多企業把績效考核與對員工個人評價混在一起，這也是不對的。考核要把對人的評價與對事的考核分開：績效考核就是對事的評價，只管事的結果，必須做到“對事不對人”；但現在很多企業把績效考核分為3大塊：業績、能力與態度。其實，這是對人的評價。人才怎么用，從這3個方面考察是有道理的。但績效考核不是對人的評價，因為對人的評價主觀成分太多，這樣公正性就會出問題。顧名思義，績效考核就應該從“績（結果）、效（效果）”兩個方面入手。

　　只要采取主觀評價打分的做法，即績效考核的方法不合理，做得好與做得差的評價就會差不多。這就會挫傷優秀者的積極性，讓一些人渾水摸魚，把精力放在人際關系的處理上，而非把事情做好。這樣，就背離了績效考核的初衷。

　　誰來做績效考核

　　《浙商》：企業中該由誰來做績效考核呢？

　　魯柏祥：不少企業往往采用“多對一”的辦法，看起來人人都有發言權，人人都在承擔考核責任，實際上誰都不承擔責任。老板也會把責任推掉說：“我也沒辦法，這是大家評的。”這是一種趨向于平均的做法，雖然有很多標準，但實際上并沒有按照這一套，他們往往憑感覺說：我認為他就是這樣的。

　　“多對一”的辦法，導致最了解情況的業務直接相關人員沒有發言權，或只是其中的一票。實際上這種辦法是不公平的，極易打擊員工的積極性。這種辦法到最后還是演變成平均主義，這樣團隊活力何來？老板此時也只能當“冤大頭”，出了再多的錢，也沒人說你好。有效的績效考核就是讓事實說話，力避主觀人為。

　　《浙商》：“多對一”的評判很常見，那您認為應該怎么做呢？

　　魯柏祥：我認為考核應該是“一對多”，而非“多對一”。績效管理應該由各部門先拿出方案，再由人力資源部門組織、協調與統籌。我們要讓這個領域的專家來考核，讓內行說了算，而不是外行說了算。企業要讓各相關部門把責任擔起來，以避免濫竽充數。比如，每個部門的費用究竟如何，應由財務部做出獨立評價，生產過程中的產品質量應由品控部門獨立評價。這樣一來，原先，作為決策機構的會議就轉換為議事機構，對“一對多”考核結果的合理性進行討論，對“一對多”的結果進行客觀性、公正性的審核與監督。大家聽取意見，評判考核是否客觀公正，如有不客觀的地方就責成整改。

　　此外，績效考核應保證透明，測評方案要事前公開，否則人家會不服。任何一名員工好在哪里、差在哪里都要公開，不能暗箱操作搞得不明不白。事前明確規則而不是事后再進行補救，這樣才能保證績效考核與評價的公正性。

　　怎么做績效考核

　　《浙商》：績效考核應當怎么抓？

　　魯柏祥：績效評價要依據目標、任務、結果與標準，考核不是為了完成任務，而是為了達成目標；結果是對量的考核，而標準是對質的考核。我們要強調的是員工做的結果與應該達到的要求之間的比較，而不是部門與部門、個人與個人之間的比較。否則，評價得越多，人際關系就會越復雜，待人處事圓滑者往往就占有優勢。這種做法，會使得考核淪為關系導向、人事導向，而非業績導向。

　　根據管理學的“SMART原則”，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公正與公平，沒有目標是無法考核員工的。然而，很多企業組織目標不明確，只能是拍腦袋打分，而沒有以事實為依據。

　　此外，企業還要有績效考核方案，要有抓績效考核的組織與相應的制度。正如要運輸一堆貨物，如果怎么運知道了，但汽車沒有；汽車雖有了，但怎么開還不知道，這樣都是無的放矢。只有有了系統的考核方案，考核才能變成一種持續的行動。

　　《浙商》：對職工與干部的績效考核有什么區別？

　　魯柏祥：很多企業的考核只是在做個人的績效考核與評價，這樣的考核落在每個個人身上，其實沒有與實際工作結合，并且對干部的考核與對職工的考核混在一起。其實，企業考核要分為組織考核與個人考核。首先是組織考核，在此基礎上進行員工個人的績效考核。職工按照個人評價就可以，但要把部門績效當成對干部績效評價的主體與依據。

　　職工考核只強調作業結果考核即可，而對管理者一定要強調結果考核與過程考核相結合。結果考核要以管理者所屬組織（團隊）的總績效為主要方面，管理者本身工作結果為次要方面；對管理者的管理考核，建議從是否有效推進執行及如何推進執行（管理過程性）兩個方面入手。

來源：天下浙江網