我國中小企業在發展過程中抱怨不斷，很多人歸結為資金緊、政策限制多等客觀原因，但很少有人取出“放大鏡”從微觀來剖析，并總結出不可忽視的內因。用人不力顯然是其中的重要原因之一。人力資源市場已經悄然從之前的“賣方市場”變為“買方市場”，著名企管專家譚小芳老師（預定選人技巧培訓，請聯系13938256450）建議我們的中小企業管理者認識到當前時代的變化和需要轉變的用人策略，中小企業老板在用人思路方面也要有所轉變，應采取的用人思路須遵循從“我是老板我怕誰”到“用人者的自我修煉”的轉變。即老板要管好人才，首先要管好自己。這要求老板學會“角色轉換”、學會“信任”、學會利用道德的力量。

　　中小企業用人的毛病到底出在哪里呢？想節省成本、不重視人才資源、沒耐心培養人才、不給人才提供發展空間、不能用正確的方法管人……這些毛病該歸咎于誰呢，其實都是老板的過錯。有些老板沿用多年前的用人舊思路，沒有意識到人力資源市場已經悄然從之前的“賣方市場”變為“買方市場”的現實，即不是企業在選擇人才，而是人才在選擇企業！一個企業老板如果不能了解這一點，終將要被人才無情拋棄。

　　所謂成功的大企業也是從選擇和培養一個個稱職的員工開始，對于渴望長大和順利度過成長期的企業和老板亟須解決的一個問題是：怎樣在目前的人才管理大勢中站穩腳跟？恐怕我們的老板們不僅要學會“推卸”責任，還要“最大限度發揮員工的作用”“提升員工的做事效率”、“讓員工苦勞變功勞”，同時還要創造“對事不對人”的管理氛圍、創造標準化的工具、建立企業文化等以真正實現用人留人的目的。如果改變用人思路，我國中小企業將在難得發展機遇期取得突破。

　　企業管理之道惟在選人、用人與管人。人才是事業之根本。得人才者得天下，失人才者失天下。一個國家如此，一個單位或企業亦然。因此，怎樣選人、用人和管人，始終為各級各類領導者所注目。選人、用人與管人的學問博大精深，奧妙無窮。諸如如何掌握用權的藝術？如何識別與選拔各種各樣的人才？如何贏得與凝聚員工？如何管理下屬等等。

　　高明的領導者總是抓住人性的優點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導和使用，進而使下屬忠心耿耿地為你的事業服務。如果說選人與用人體現的是一個領導者的智慧和才干，那么管人則更能體現一個領導者的權威與形象。一個領導者無論是要樹立權威，還是要做出業績，都必須在“人”字上下功夫，練就一套選人、用人與管人的“絕活”。

　　人才永遠是公司最寶貴的資產，而招聘正確的人是公司獲得優秀人才的第一步。要記住，我不是為某個職位而招聘人，而是為整個公司在招聘人才。毛澤東同志曾經指出，領導者的責任主要有兩條：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問題。在國外還有一種說法，領導者的工作，十分之七(續致信網上一頁內容)的時間是在考慮選人用人。可見選人用人對于領導者是多么重要。在市場中做為優秀經理管理的對象是人，所有的工作任務也都要靠人來完成，所以，管理成敗的關鍵，也就在于選人用人上。

　　企業競爭的因素很多，但究其根本，可以從兩個指標加以評鑒：一是人才的量，二是擁有人才之后的整合力量。

　　成功的企業為什么成功，失敗的企業為什么失敗，差別之處就在于以上兩要件是否擁有優勢。所謂企業成也在人，敗也在人，不過如此。什么人不跳槽？什么人潛力大？什么人能力強？什么人最可靠？教會火雞爬樹，不如找來松鼠！會用人不如會挑人，用好人不如挑對人！一分鐘識人選人，為企業迎進精兵良將！

　　幣值攀升、產品同質化嚴重、人才匱乏，中國企業已陷入“零和游戲”的競爭紅海，在激烈的競爭中，優秀人才是企業立于不敗之地的關鍵，那么，如何甄選優秀人才，為企業打造中流砥柱？人才是組織的核心。對組織的領導人來說，尋才、選才、育才、用才和成才絕對是其最重要的一項任務。我們生活在一個充滿競爭的社會，要想在競爭中站穩腳跟、并推動企業前行，就必須在人才爭奪的戰爭中勝出。你曾經試驗過許多甄選人才方面的原則，但效果總是不盡如人意；你覺得是自己的理解出了問題，卻從沒想過這些被你奉為“圣經”的原則，可能根本上就是錯誤的。

　　對絕大多數人來說，人才決策既艱難，又費時，而且風險極高。一方面人人都意識到人才決策的重要性，另一方面又缺乏系統而實用的教育、培訓和資源。知名企管專家譚小芳老師的經典培訓課程《領導選人技巧》中——深入探討“甄選面談”的成敗關鍵，幫助企業打開人才甄選工作的瓶頸，有效解決企業缺工缺干問題。

　　毛澤東同志曾經指出，領導者的責任主要有兩條：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問題。在國外還有一種說法，領導者的工作，十分之七的時間是在考慮選人用人。可見選人用人對于領導者是多么重要。在市場中做為優秀經理管理的對象是人，所有的工作任務也都要靠人來完成，所以，管理成敗的關鍵，也就在于選人用人上。所以，領導選人之道，博大精深，是所有想在領導職位上呆得長久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業的人必須練就的本事。運用之妙，存乎一心。作為領導者，周旋于各色人等之間，必須精于揣摩人性、把握人心，正確識人、擇人、用人，為自己成就大事打下堅實的人力基礎。

　　在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過考察對是非之事的處理來看其志向；通過辯論詰難來考察其應變能力；通過討計觀察其見識；通過告訴他禍難觀察其是否勇敢；通過讓其喝醉來考察本性；通過誘之以利看其是否廉潔；通過與其相約看是否守信。除了個人品質外，諸葛亮還提出因職能和特長而選拔人才，這一點也和現代企業的人才招聘不謀而合。

　　隨著電視劇《新水滸》的落幕，這部流傳甚廣的水滸故事和水滸故事中一個個鮮活的人物形象再次引起眾人的極大關注。看水滸，不得不說宋江。此人用人極有一套。梁山108好漢，成分來源復雜，性格趣味差異很大，人人能力不同。就是這么一幫人，要凝聚在一起，為我所用，需要高超的管理和用人藝術。

　　首先，宋江具有自己的人格魅力，不貪杯，不戀財，不好色，廣交朋友，“義”字當頭，號稱“及時雨”，具有開闊的胸襟和博大的胸懷，在未入梁山前已經在江湖上擁有崇高的威望；第二、重視組織機構建設。宋江上梁山后，通過公孫勝等人弄了個石碣碑假借天意為各位頭領排好了座次，讓大家心服口服，不至于為了爭權奪利影響梁山大計，這在當時也是一種最為妥當的安排方式；第三、人盡其才，各盡其用。宋江根據每個人特長和性格做了明確的分工，比如吳用管策劃、戴宗管情報、李應管財務、柴進管接待，包括五虎上將、馬、步兵頭領等的安排，無不是充分發揮了每個人的特長；第四、挖人用人，為我所用。

　　宋江在挖人用人方面堪稱一絕，比如秦明、關勝、呼延灼等原先都是朝廷軍隊的高級將領，后來都歸順和投靠了宋江。第五、注重企業文化建設。“替天行道”、“仁義”、“兄弟情”、“忠孝”等，這在當時看來最受推崇的道德行為準則，被宋江發揮的淋漓盡致，對團結大家起到了很重要的作用。我們的企業管理者在用人方面如何向宋先生學習呢？

　　一個企業能夠給予人才的，有位、權、利三種資源，位即級別，權即職責，利即待遇——在水滸中，時遷貢獻大、也受到大家的認可，但他的排位是第一百零七位，倒數第二位，這是因為他的技能的名聲不好，是“偷”。他不會管人，因而也沒權力。但他的待遇是按照第三位來安排的。相應地，“大刀”關勝貢獻能力都一般，但他是關羽后人，有名人效應，因而能排名前五，享有很高的待遇。當然到了打仗的時候，關勝仍然是普通的將領，這是給位、給利，不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長”的角色，能力很強，權力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。從時遷、關勝、朱武這三個人的人事安排，我們就可一窺梁山一百零八將安排中的領導智慧。

　　古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當其才則安，用非其才則怨：用當其時則佳，用失其時則廢；異質互補則強，同性相斥則弱”。這就是說要根據崗位的需要來合理選人，擇優用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進行優化配置，以充分發揮其最大的效能和作用。

　　近段時間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發現存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，"人才"的選拔也不是依據人的能力，而是依據其與領導的親疏遠近，只有"親才"才是"人才"，它們不重視對人的培養，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發展日益侏儒化。

　　其實，辯證地看——對于民營企業而言，規模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩定組織、高昂士氣的作用。但是，企業做到相當規模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關乎企業存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據，勢必會對企業造成不可彌補的損害。

　　就拿上周我應福建一家民營醫院之邀，為其培訓職業化課程來說，這就是一家由個體診所發展成的民營醫院，在規模上，雖然從"診所"變成了"醫院"，在身份上，也從"醫生"變成了"院長"，但是，在經營意識上，依然是小農意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是"自己人"。看到這些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫院必須要轉變的思路，沒有人才的醫院是沒有發展前途的醫院，沒有人才的醫院也是不可能賺錢的醫院。

　　堅持"任人唯賢"，反對"任人唯親"。這是黨按照德才兼備的標準選拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢？有的領導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產生了一種"排賢"的思想根蒂，而招至身邊的"臣子"并不一定是"賢能之人"。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業慢慢的衰敗呢？

　　我們常常看到每一個行業最先發展起來的企業往往在業界都會留下“黃埔軍校”的美名。

　　這些企業無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發展，因發展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業想做大做強，能不難嗎？

　　如果說私企任人唯親是對"外人"的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業的用人制度普遍都存在著這種現象，正如一句古話："一朝天子，一朝臣"，好象是不建立起自己的一幫"親信"誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業的生產，而是各自為政建起為"將來"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著整個企業的發展！

　　我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風云的企業家卻并不少見？因為他們在利益分配和用人觀上已經做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺灣的老板如果發現了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責經營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。

　　下面請看一個案例——沃爾·馬特的內部選才。

　　認同年輕人所取得的成績，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變為“留住、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

　　沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始，再調換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經理人在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經歷”。

　　在企業發展的同時，要使員工各方面也獲得發展，員工成長將是企業未來生存的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業和員工雙贏，這是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。請參考阿里巴巴的案例——

　　阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人。客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。

　　對進來的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環境，即人際關系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。

　　要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。

　　最后，我們看泰樂祺軟件的案例——泰樂祺軟件是一家為大型企業開發銷售與營銷系統的技術公司。泰樂祺軟件已經擁有1000名雇員，公司的私人股份價值接近10億美元。公司CEO列曼特的選人策略非常簡單，就是雇用業績“明星”員工。它與微軟競爭，在全球招聘最突出的軟件工程師，而且取得了成功。

　　它的員工招聘與發展計劃的中心是列曼特大學，其運作模式以GE的科羅頓威爾管理發展中心為標桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克·韋爾奇是列曼特家族非常要好的朋友。通過他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長目標、專業發展和工作業績等對公司發展的影響力，但泰樂祺采取這些理念有一些限制。為此，泰樂祺大學的負責人丹妮爾·雷奧斯提出了比科羅頓威爾（1953年，GE以培養下一代領導為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業內部的大學）更為激進的發展計劃。

　　列曼特和雷奧斯一起，連續3個月來與泰樂祺大學的新學員從上午8點工作到午夜。安排學員的“行動學習”課程是制定泰樂祺公司的下一代產品。這一計劃融合了企業的研發與員工的個人發展，每周一次對學員的業績進行評估。泰樂祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新員工的價值或業績在3個月的試用期內并不都能體現，6%的新人會在泰樂祺大學的U課程中被淘汰。

　　盡管發展是泰樂祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代價追求發展。“如果我們發現員工隊伍的質量走向較弱時，我們會放慢發展步伐。”列曼特說。實際上，泰樂祺公司運用了很多機制支持以人才為基礎的發展戰略。例如，每一個雇員都必須在企業內有一個保證人。如果新員工晉級，保證人會獲得1000美元的獎勵。如果新員工的雇用最后失敗，保證人會處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權價值都達數百萬美元，因此，這4000美元并不足以影響到他們的基本收入。

　　但如果因此被處罰，“感到很嚴厲，公司員工在一段時間內都會給我一個很大的壓力。”一個曾經受罰的管理人員回憶說，“我們當時急切想完成目標，所以我有些馬虎，雇用了一個還不成熟的員工，最后他被淘汰了。我再也沒有做類似的事情了。”像泰樂祺這樣的機制可使增長變得水到渠成。他們被企業的激情與激勵推動，而且，一旦在企業內立足，個人的職業發展前景也會很好。總之，人是復雜的，組織也是微妙的。如何促進人與組織的和諧，如何選對合適的人，仍需要我們不停地探索、思考，找到相對有效的解決方法！