對企業而言，人是一切經營活動的根本，如果不能選對人，背后的損失將難以估計，美國管理協會有數據表明，“錯誤的選拔帶給企業的損失是該崗位年薪的50%～200%”。然而，由于對人才測評技術的理解和認識還存在很多誤區，企業為此付出的代價仍不在少數。

　　縱觀人才測評在企業的廣泛應用，當中普遍存在的問題可以歸結為以下五個方面：一、重測量，不重建模；二、測評方法重全面，不重針對性；三、對已有測評工具和測評軟件不加鑒別，盲目引進；四、測評結果大部分用于選拔晉升，不重與人力資源管理其它方面相結合，應用范圍狹窄；五、測評技術缺乏更新維護。針對以上問題，下面將從人才測評體系在企業應用的實際出發，逐一展開討論，并探討人才測評工具的正確使用方法。

　　一、 重測量，不重建模

　　人才測評是一個過程性的工作，至少包括勝任力鑒別、勝任力模型建立、勝任力測量標準確定、勝任力測量幾個環節，然而，企業常見的做法是在哪些是能夠使組織實現高績效的勝任特征尚未識別明確——目標工作的勝任力模型要么沒有，要么缺乏信、效度檢驗，模型本身十分粗糙，根本不足以用來選拔人才——的情況下，大張旗鼓地使用多種人才測量技術，為求人才選拔的科學性，結果無異于空中樓閣。

　　勝任力模型是人才測評技術的基礎和出發點，它為企業描繪同時區分出不同工作勝任者的大致特征。以高科技企業為例，研發技術類人員和營銷類人員的勝任特征應當相去甚遠，對研發技術人員企業不會要求一流的言語表達和溝通能力，但是對營銷類人員要求卻會很高，不能用同一標準衡量。某國際人力資源咨詢公司為國內某航空企業設計的企業范圍內通用“管理人員能力素質”，共計十項核心能力與十項管理能力，這二十項能力對不同職位序列不做任何區分，意味著飛行部門的管理人員、人力資源部門的管理人員與行政后勤部門的管理人員在能力素質要求上完全一致，只不過程度略有不同，在此勝任力模型指引下的人才測量最終淪為企業引進科學管理的一場秀。

　　勝任力模型不清晰或者空白，對人員的測量等于無的放矢，也就談不上效度，因此，勝任力模型的建立是人才測評的重要基礎，企業要實施人才測評，就必須先將目標崗位的勝任力模型建立、明確，只有先穩固基礎，搭建起信、效度良好的模型，才能進入下一步選擇相應的測評方法進行人才測評的工作。

　　企業完整勝任力模型的建立應該至少包括以下幾個步驟：第一，根據職位職責、性質等將所有職位進行歸類，劃分職位序列；第二，確定績效標準、選取效標樣本；第三，收集職位要求信息，可以從企業文化、公司戰略中提取，還可以通過行為事件訪談（BEI）、問卷調查、已有資料分析中提取；第四，整理、分析獲取的信息，搭建勝任力模型，第五，對模型進行信、效度檢驗。

　　二、測評方法重全面，不重針對性

　　測評方法并非越多越好，而是需要具有一定的針對性。其中又分兩個層面，一是測評方法與需要測量的勝任特征之間需要匹配，二是測評方法與測評對象之間需要統一。

　　常見的人才測評方法包括心理測量、面試、BEI和評價中心等，這些方法各有其長短：心理測量能夠測量智商、人格、氣質、認知能力、反應速度等，操作簡便，記分和解釋較為客觀，反饋迅速，但是對測量人員的專業水平要求較高；面試分結構化面試和非結構化面試，使用靈活，但是效率較低，結果主觀性較強；BEI能夠深入挖掘測評對象信息，但是要求將訪談人員本身作為測評工具，對其專業能力要求同樣非常高；評價中心重情景模擬，主要方法有公文筐測驗、口頭表達測驗、角色模擬、無領導小組討論等，由于綜合使用了多項測評技術，評價中心的效度較為理想，不過操作難度較大，對測評人員的要求較高，需要事先進行培訓，整個過程也比較長。

　　因此，企業在選擇采用何種測評方法時，應當首先細致把握各種方法的優劣，再針對不同勝任特征、不同測評對象，對各種測評方法綜合考慮，揚長避短。例如，在測量人際類勝任特征時，BEI、360 度評價都是不錯的選擇，在測量個性特質類勝任特征時，心理測量效度更高；針對基層管理人員，從成本角度考慮，專業技能筆試、無領導小組討論和結構化/半結構化面試基本能滿足效度需求，而對于中高層管理人員，則多綜合評價中心和心理測量多種手段。

　　三、對已有測評工具和測評軟件不加鑒別，盲目引進

　　人才測評在國外發展已久，積累了不少信、效度較高的測量工具，國內人才測評才處于起步階段，對于國外科學有效的工具心向往之，是人之常情，但是測評工具不同于其它進口產品，不能直接拿來就用。

　　人是社會人，因為我們都生活在社會、歷史、文化大環境和各種小環境中，同樣一種行為，在這種社會環境下被稱贊，換一種環境，則可能被禁止，例如，同是完成好自己分內的事、絕不插手同事的工作，在A國被稱許為職業，在B國卻被認為不夠敬業。對行為的理解不同，對人才測評而言，就意味著對勝任特征的理解不一樣，因而目標崗位的勝任特征模型也不一樣，在此基礎上開發出來的測評工具，又怎么能夠從一種文化下搬到另一種文化下直接使用呢？企業在使用很多國外測評工具時，常常會覺得晦澀、難懂或者不合情理，就是這個原因。常用的霍蘭德職業興趣量表中，有一個是否選擇題“我喜歡參加各種各樣的聚會”，題干本身就具有非常強的文化色彩，是典型的西方人生活中提煉中出來的內容，拿給中國員工測興趣，大家會感到無從選擇，因為問題根本不在于喜歡還是不喜歡，而是有還是沒有這么多的聚會。

　　目前市場上充斥的很多測評軟件或者在線測評，也都是以國外這些測評工具為基礎開發的，甚至有些就是國外測評工具原封不動的軟件版，存在的問題與上相同，就不再贅述。但同樣有一點值得注意，修訂或者新開發的測評工具，盡管將大文化背景差異縮小了，對于不同的企業，還存在企業文化的差globrand.com異。

　　解決這一問題不外乎兩種方法，第一，拿到測評工具之后，并不直接使用，而是先進性修訂，修訂之后重新檢驗信、效度，結果良好再用以測評；第二，完全本土化、科學化量身定做，這是徹底解決測評工具文化差異的最理想的辦法，當然從各方面成本考慮，開發工具確實算得上一項需要舍得時間、人力、物力投入的工作。

　　四、測評結果重選拔晉升，應用范圍狹窄

　　有數據稱，目前人才測評在人力資源管理中應用最多的功能依次為“人員招聘與選拔”、“培訓與發展”、“績效考核”、“人力資源規劃”等，實際很多企業雖然建立了勝任特征模型，也才采用了科學的測評方法，測評結果的應用卻缺少與選拔晉升之外的人力資源管理模塊的有機結合。

　　人才測評對企業人才選拔的作用有目共睹，美國心理學家赫克通過實驗發現，任意選拔經理的準確率為15%，經過管理部門提名的準確率為35%，使用測評技術選拔的準確率則可高達76%，也正是因為看到了測評對人才選拔有效性的突出貢獻，越來越多的企業都將之引入人力資源管理體系。但是，測評之后產生的測評報告絕不該僅僅是作一時之用，而應為企業未來的人力資源開發與使用提供科學的依據。

　　首先，使用測評結果為企業人力資源規劃提供人員評估信息。傳統人員統計信息只有性別、年齡、學歷、工齡、司齡等內容，無法全面準確的反映人員素質情況，使用測評報告則可彌補這一不足，為員工素質檔案存底。

　　其次，根據測評結果為員工建設培訓與發展體系，一方面通過測評結果發現員工能力素質的短板，在此基礎上設計并開發培訓課程；另一方面，依據勝任特征模型搭建起員工職業發展通道，為員工自身定位提供方向和指引。

　　第三，將測評與績效相結合，采用規范客觀的標準，規避傳統績效評價中光環效應、從眾效應、刻板印象等因素的影響，實現考核的公平、公正；同時，以測評標準作被-全球品牌網-考核人員的行為導向，指引其共同為提高組織績效而努力。

　　第四，將測評與薪酬相結合，用測評結果為員工定薪檔，真正實現“以崗定級、以能定檔、以績定獎”的能力與崗位價值相結合的付薪理念。

　　五、測評技術缺乏更新維護

　　從鑒別勝任力、建立勝任特征模型、確定勝任特征測評標準，到測量勝任特征，并建立勝任特征管理體系、評估擬合度和效果，再到模型修訂，人才測評是一項技術，更是一個動態循環的過程、一個有機的體系。

　　沒有任何模型是完美的，企業在發展，相應地對人員能力素質的要求也會變化。企業在人才測評的過程中，不僅要注意每一個具體環節工作的有效性，還應時刻保持發展的、批判的眼光，將模型使用中發現的問題及時記錄下來，定期對模型進行必要的修正。

　　以上是對人才測評在企業應用中問題的一些個人見解。隨著人才測評技術自身的不斷成熟和企業經營管理者對人才測評認識的不斷深入，人才測評在人力資源管理中的作用也必將更加顯現。未來的競爭是人才的競爭，能夠搶在競爭對手之前占盡人才管理優勢的企業才會是具備核心競爭力的王者。