為員工提供福利連續性

發布時間：2011-09-27 16:25:37

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    在公司因為發展的需要進行戰略性的合并和分立時，如何重新設計員工福利方案應該被決策者納入整體規劃。本文以H-P（惠普）公司和Lucent（朗訊）公司的做法為例，介紹了幾種解決福利問題的方案，強調要重視員工福利政策的連續性，以確保留住優秀人才和員工的生產力不受影響。
    在合并和分立的過程中，管理人員關心員工所體現出的信譽和信心是公司變化過程取得成功的絕對標準。高級管理人員需要出面，親自與員工溝通，對員工關心的問題作出公開的說明。而且人力資源部在公司準備變化時就及早開始準備方案。
    相信中國的行政總裁、人力資源經理能通過本文對于如何維持員工福利政策的連續性有更清晰的認識。
    當一個有60年歷史的公司瓦解時，其員工肯定將受到傷害。但當位于美國加利福尼亞州San Jose的Hewlett-Packard Co. (H-P)（惠普）公司將它的最悠久的業務分成一個公開上市公司時，它的經理保證了這種痛苦只是感情上的傷感。
    Agilent公司全球員工福利經理Peter Oberto說，從這次分立的戰略規劃之初，保障加入新公司——Agilent科技公司的42,000名員工的福利就成為了公司的首要任務。公司需要留住技術熟練的工人，并保留在開發生產力方面被證明成功的福利方案。
    由于新公司近一半的業務是國際性的，所以新推出的福利方案必須符合國外對境外股份公司有關退休和征稅稅的許多法令法規。這項工作可以說是一項艱巨的任務。
    當然，H-P公司并不是唯一一家分立員工及子公司的公司。對于經理來說，合并、收購和合資總會伴隨痛苦的福利問題，而隨著公司分立或分支的增多，這一問題變得越來越復雜。
    幾種方案
    同其它許多公司一樣，H-P公司在去年提及它的不斷擴展的多元化業務時，就開始了戰略性規劃。作為世界上最知名的個人電腦和外圍設備的品牌之一，H-P公司同時也經營其他一些技術產品，包括測試儀器、半導體制造和特殊的保健用品。尤其是它的測試和測量業務，可以回溯到公司創業之初的1939年，由它的創始人Bill Hewlett和Dave Packard研制的原始產品。
    1999年3月，H-P公司首次宣布了將它的與全球品牌無關的業務分立的計劃。其實，在此之前，母公司已經就新公司的福利構成框架做出了幾項重大的決定。
    位于新澤西州的Pricewater house Coopers公司全球人力資源咨詢辦公室的負責人Sam Berger說：“無論何時進行分離或分立，公司都有幾種選擇：公司可以中止所有方案，讓新的機構根據自己的戰略意圖，自行建立新的福利方案；或者它可以修改現有的福利方案，更改其中的一些條款而保留其它條款以保證某種連續性。”協助制定戰略規劃的 Berger繼續說道：“無論何種情況，所作的決定都會對員工產生巨大的影響，且需要認真考慮招聘、留住人才和員工士氣等問題。”
    H-P公司和Agilent公司選擇了Berger認為可能最有效地為員工提供連續性的第三種方式。但也可能是最昂貴和最不易管理的方式。該方式就是該公司決定全盤克隆它的福利方案，甚至包括負責福利的經理。
    Oberto在1981到1996年間一直擔任H-P公司的全球員工福利經理，最近被H-P公司從一家顧問公司重新聘來監督該公司變化的平穩過渡。他的首要任務包括將員工福利方案過渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股方案——并保留他們原來在H-P公司的福利方案中已有的利益。
    健康福利方案同樣也需要根據現有的方案重新設計，以避免失去連續性。其它所有的員工福利和條件都原樣保持了一年。
    他說：“我們的目標是最低限度地減少員工的損失。從H-P公司到Agilent公司的過渡對所有員工都透明公開。他們某一天在H-P工作，而次日他們在Agilent公司做同樣的工作，享受同樣的福利待遇。”
    公開說明
    Oberto說，盡管大多數員工沒有注意到，但員工福利政策的過渡并沒有停止。Agilent公司一直在致力于解決美國國內和國外的稅收和法規問題。
    “每個國家都有它自己關于員工福利的法規，而持有國外股份更是一個復雜的問題。在一些國家，決不允許員工持有國外股份，這就要求我們重新評估福利，以便作出公平的補償。”他說，“解決這些問題需要一定的時間。”
    在專攻主要業務和提高收益率的壓力下，公司往往與其它公司合并、出售長期經營的子公司或者成立新的公開上市的公司。
    管理顧問公司Numerof & Associates Inc.的執行合伙人Michael N. Abrams認為，要想與新公司保持穩固的業務關系并保持他們的價值，母公司必須保證有效地過渡并且留住能干的員工。
    他說：“管理小組容易犯的其中一個最大錯誤是保持沉默。當有關公司要變化的謠傳開始傳播時，管理人員往往保證他們會‘在必要的時候公布’。但到那個時候，就已經太遲了，許多高級員工可能已經離開。” 
    Abrams繼續說道，員工對謠言的最普遍反應是恐懼，而福利往往是員工最擔心、最關注的問題。員工開始問有關他們未來的問題，如果他們從人力資源部得不到答案，他們會非常敏感：我還會有工作嗎？我的退休方案會怎么樣？我的健康保險怎么辦？
    Abrams說等人力資源經理提交戰略規劃，準備回答這些問題時，就已經太遲了，更不必說當高級經理無法答復時，員工別無選擇，只好準備離開。
    他說：“管理人員關心員工的信譽和信心是公司變化過程取得成功的絕對標準。高級管理人員需要出面，親自與員工溝通，并向他們保證員工的保障已經列入公司變化的重要議事日程。”
    “除其它問題外，他們需要準備好回答有關福利的問題。一旦無法問答某些問題，他們至少應該告知一個日程表，使員工知道何時會有決定。”
    及早規劃
    Lucent（朗訊）科技公司的人力資源副總裁Roger W. Spence同意這一觀點。在它從AT&T公司分立后的四年里，Lucent公司已經收購了33家其它公司，其中許多都是從其它公司分立出來的或者是合資企業。每次收購都涉及到與新的員工交流，討論他們現有福利的處置措施以及Lucent公司的聘用方案。同時，自成立以來，Lucent公司一直在研究它自己的福利方案。
    從AT&T公司分立后，為了吸引它所招聘的較年輕的、具備更豐富的移動技術的工人，Lucent（朗訊公司）重新設計了它的退休計劃。但同時，公司還必須保障從 AT&T公司過渡過來的、已經工作了幾十年的老員工的利益。結果，到1999年1月1日前，兩種退休方案一直并存，讓將要退休的工人實現他們的福利方案。
    Spence認為，無論是公司合并或是分立，它都要將它的員工福利方案重新看作是它整體經營策略的一部分。當員工聽到公司變化的消息后，他們會立即想到他們的工作和未來，而福利往往是他們未來計劃的關鍵。
    他說：“員工首先想到的問題會是‘這對我意味著什么？’。將自己置于員工的立場想想看，他們想知道他們是否還會有工作，然后他們想知道他們是否仍能享受退休金或醫療保健。如果是你，你也會那樣做的。”
    Spence同時建議應盡快并經常通過各種媒體，進行溝通。高級主管應就員工關心的問題向員工說明，人力資源經理需要對經常被問到的問題做出解答。他建議經常通過印刷品、小型小組會議和電子郵件進行更新。
    由于員工福利問題并不能很快解決，福利專家建議人力資源部在公司準備變化時就及早開始準備。公司分立涉及到一系列的法律、管理和方案設計等問題，往往需要一段時間。
    Hewitt Associates公司的合并和收購顧問Perry Papantonis說：“在分立的過程中，計算福利變化的成本對人力資源部門來說，是首要問題之一。公司買賣是一個費時的過程，因此在決定實施新福利方案之前，新公司的雇主應事先計劃好。提前一年進行都不算早。”

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