比爾。蓋茨說過：“把我們頂尖的20個人挖走，那么我告訴你，微軟變成一家無足輕重的公司”。可見，人才質量的水平直接決定了公司的生存與發展大計。在市場經濟的環境下，企業的薪酬策略直接決定了企業整體人才水平，薪酬策略的科學性與合理性也將影響著核心員工群體的穩定性并反映企業管理及盈利能力的高低。在變革過程中，薪酬策略的更新是制度管理中的重中之重，對變革的成敗產生重要影響。

　　案例一    國企改制薪酬管理

　　A報社是某部委直屬事業單位，隨著國家報社改制要求的最后期限2015年限制，該報社將于2012年完成全面改制工作。

　　該報社全體職位評級為2-19級（根據太和職位價值評估工具評估而得，共25級別），其中一些負責檔案保管，數據更新的內勤人員，年度薪酬總額為28萬余元，負責人力資源工作的專員（報社共70人，人力資源相關工作的職位有人力資源總監和人力資源專員）年度薪酬總額為21萬元，而這兩位任職者專業與從事的工作沒有直接聯系，由于來報社工作時間均超過了10年，在薪酬普漲中年年受益。

　　在薪酬改革方案中，通過職位價值評估的結果-職位價值等級搭建了報社職位薪酬與行業市場比對的橋梁，根據報社的薪酬總體定位，構建“核心人才（管理層+編輯群體）按市場90分位水平定位，支持人才（內勤/行政/人力資源/排版）按市場50分位水平定位。

　　結合報社成本控制及改革平穩過渡需要，對“該升”及“該降”員工，執行過渡方案，即“該升”員工執行上一年度薪酬漲10%處理，“該降”員工薪酬不變。結合未來員工績效，薪酬將逐步趨同設計方案，具體如下：

　　年度業績得分　　　　薪酬變動

　　　　　　　　　　該升　　不動　　該降

　　A　　　　　　　漲兩級　漲一級　不動

　　B　　　　　　　漲一級　不動　　不動

　　C　　　　　　　不動　　不動　　不動

　　D　　　　　　　不動　　不動　　降一級

　　E　　　　　　　不動　　降一級　降兩級

　　案例分析：

　　以上方案解決了國企薪酬改制的需要。分析采取措施的原因如下：

　　一、國有企業薪酬策略具有的特點

　　1.薪酬結構與人才的市場價值相悖，高層薪酬不“高”，基層薪酬不“低”

　　我們的國企指的是面臨專制的非壟斷行業的國有企業，壟斷行業是指那些依靠國家特殊政策或專有技術壟斷整個行業生產與經營的行業，如石油、煙草、電信、電力、銀行等行業。近年來，中國國有企業尤其是壟斷行業的“高管天價高薪”問題，不僅僅引起了國內企業界和廣大學者的諸多爭議，同時受到國際研究領域的廣泛關注。受到“高管限薪令”的影響，諸多國有企業高層管理者唯恐自身薪酬過高，引起上級監管機構的“關注”連續幾年不加薪，甚至自減薪酬。但相比高管限薪的措施，國有企業普通員工憑借資源優勢，獲得定期漲薪（一般為每年）的機會。因此，與市場同行業企業相比，諸多待改制企業呈現出高層薪酬不“高”，基層薪酬不“低”的尷尬局面。

　　2.論資排輩現象嚴重，年資薪酬比例過高

　　國有企業的薪酬呈現了“重年資，輕能力”的特點。在咨詢過程中，我們常常會發現同樣是國有企業某科室的檔案專員，年資高的員工往往收入會高出年資低的員工1-2倍，而二者的工作性質雷同，且工作積極性角度往往后者更強。分析原因，一方面在于年資高的員工在國有企業傳統的“薪酬普漲”中年年獲利，另一方面，很多國有企業設置“年資工資”額外保障老員工的利益。這些向老員工傾斜的薪酬政策加之國有企業“不可輕易與員工解除勞動關系的文化”導致老員工較之新員工擁有諸多的優越感，而青年員工，尤其擁有高學歷，懷揣著事業心的青年員工往往會覺得工作起來受壓抑，得不到公正公平的待遇，導致新員工離職率過高。

　　3.薪酬改革動力不足，薪酬結構性調整難以推動

　　在一些面臨改制的國有企業中，管理著固有的“國有企業管理模式”很難在短期內得到轉變，縱然歷史薪酬成本總額占據收入比例過高，企業承擔著巨大的人工成本壓力，但談及全員的薪酬結構化調整時，管理層仍抱著“工資只能漲，不能降”的態度。為企業薪酬改革的成功設置了一定的阻力。

　　4.各項福利占薪酬總額比例過大，一定程度上降低了現金薪酬對新員工的吸引力。

　　國有企業的薪酬構成特點是現金收入比例小，各項福利占比高。近期我們在為一家待轉型的國有企業提供薪酬管理咨詢服務，這家企業中，無論高層/中層/基層，每位員工均享受補充住房補貼12000元，防暑降溫費3000元，節日費12000元，供暖補貼費4000元，旅游補貼10000元的福利，這樣的福利總額占最低收入員工年度總收入的五層以上，企業為員工支出的人工成本不低，但在新員工招聘中，往往不具市場競爭力的年度現金收入無法贏得候選人才的關注。

　　二、國有企業改制后對薪酬策略提出的要求

　　1.經營指標加強，員工薪酬成本占總成本比例須與市場對接；

　　由于改制后的國有企業，股東對企業的經營指標有著嚴格的要求，員工薪酬成本作為總成本中較為重要的組成部分，尤其獲得股東及管理層的重視。這時，行業市場薪酬數據將起到重要的參考作用，對于那些薪酬成本嚴重高于或低于市場水平的企業將盡快與市場水平靠攏。

　　為了獲取業內競爭性人才，確定企業核心人才薪酬市場定位，有助于企業提升發展動力；

　　從市場經濟的角度分析，何種薪酬定位將決定了企業吸引行業內何種能力的人才。企業的人才尤其是核心人才，將決定著企業發展的戰略高度及實現的速度，因此，哪個企業獲得了市場上最優秀的人才，終將獲得競爭的領先地位。

　　2.加強薪酬的動態調整機制，薪酬普調與業績調薪相結合

　　國企改制后，員工的收入水平將與個人的業績表現及企業的盈利水平直接聯系。以往那種，無論干好干壞加薪機會一樣的政策將一去不復返。“薪酬調整”不同于“薪酬上調”，企業業績好，員工將獲得不同程度的加薪，員工業績好，加薪幅度高；相反員工業績差，也將受到一定的約束，薪酬水平將有所下降。

　　3.合理設計薪酬構成的項目比例，增強薪酬的外部競爭性和內部公平性

　　對于薪酬構成，要充分參照外部行業市場數據，一般來講，年度薪酬總額=月度現金收入*付薪月數+月度（季度/年度）浮動薪酬+各項補貼+各項福利。薪酬結構的合理性，不僅僅影響著招聘工作的順利程度，也將影響著員工的離職率。

　　案例二：待上市企業薪酬管理

　　C公司為國有控股大型的集礦業勘察、開采、冶煉、銷售為一體的礦業上市公司。其股票同時在美國紐約交易所、香港聯交所和上海證券交易所掛牌交易。

　　總部和下屬企業的工資體系仍沿襲國家事業機關單位的管理模式，按行政級別劃分工資等級：

　　公司總部的工資等級分為8級，下屬企業基本工資等級達到36級

　　公司總部和企業的福利/輔助工資占收入的比重分別達到41%和44%，而國際同行業平均水平約為32%

　　工資等級的確定依據行政級別、人員工齡和職稱等要素，缺乏對崗位重要性、所需專業和經驗及其市場價值的反映，論資排輩現象嚴重。

　　C公司目前的獎勵分配機制不是以業績為導向，缺乏目標體系和業績評價體系的支持。

　　C公司的獎金數額取決于獎金基數和獎金系數

　　獎金基數與公司/下屬企業經濟效益掛鉤，獎金系數根據職位級別高低評定，高職位對應較高系數

　　經營目標的確定依據上年度的完成情況，而不是基于預先制定的年度經營計劃

　　崗位的獎金分配取決于職位級別，而不是業績表現

　　缺乏健全的業績評價體系支持

　　與國際慣例相比較，C公司的高層管理人員薪酬激勵機制中缺乏長期激勵要素。

　　國際上企業高層管理人員的變動收入占總收入的57%左右，其中長期激勵占總收入的比重約為42%

　　公司總部副總裁以上（含）高層管理人員的變動收入約占總收入的21%（不考慮年中和年底獎金情況下），沒有長期激勵要素

　　下屬企業高層管理人員采用年薪制，年薪中的變動收入約占總收入的74%（不考慮年中和年底獎金情況下），沒有長期激勵要素

　　在薪酬改革方案中， 對C上市公司進行目標薪酬激勵體系建立，在目標薪酬激勵體系包括固定收入、年度獎勵和長期激勵收入三個部分。

　　在固定收入中，包括工資和福利兩個部分，所占比例為70％：30％。

　　C公司的工資體系由按照不同職級而設的工資段組成，整個工資體系每年還需要根據經營情況和市場薪酬增幅水平進行調整。

　　具體調整：

　　每個工資段分為若干個工資等級

　　員工工資晉級由原來的月工資等級向前晉升一至二級

　　工資晉級一般在每年年底進行，依據工作業績評估，由各級考核人根據成績確定晉升級數

　　年度獎勵和長期激勵作為目標薪酬激勵體系中的變動部分，依靠完善的業績考核管理作為績效貢獻確認的保障。

　　案例分析：

　　以上方案解決了待上市薪酬改制的需要。分析采取措施的原因如下：

　　一、上市前企業薪酬策略的特點

　　1.薪酬政策規范性不足，薪酬政策差異性較大；

　　由于企業對薪酬管理體制主動性缺乏，因此會出現薪酬制度的完善性，市場性層次不齊甚至缺失，造成薪酬政策有較大的差異性。

　　2.決策機制相對集中；

　　因為缺乏相應的董事會，監事會等管理，股東大會等的管理機構，監督機構。因此很容易造成企業薪酬的決策出現相對集中在公司高層，或者直接為總經理一人決定，因此會出現薪酬制度隨意性，缺乏科學性。

　　3.執行密薪制，高管薪酬結構復雜，且無需對外公布；

　　通常未上市企業，由于未有監督機構的強制要求，企業為了減少員工的不公平感，讓員工了解職業生涯發展通道的同時又避免員工之間互相攀比產生負面心理。通過制度減少個人薪酬攀比帶來的負面心理，這與我們的傳統文化有一定的背離。在傳統的中國社會中，人與人之間的心理距離遠比西方人近，個人隱私的空間較西方社會小得多。親友、同事之間打聽收入司空見慣。“密薪制”來自西方，需要有一個和東方文化融合的過程。實際上文化和我們有更多相似性的日本企業也在實行個人工資保密的制度。在國內不少企業中，也有很多執行“密薪制”較好的公司，如聯想集團，該公司規定：嚴禁互相打聽工資，一旦違反，就請離開公司。

　　因此為了維護企業內部的公平，又沒有監督機構強制要求，未上市企業通常會采用密薪制。

　　二、上市對企業薪酬策略的特點

　　1.證監會要求上市公司對財務信息（含薪酬總成本、高管薪酬信息）定期對外披露；

　　由于上市企業需要對董事會，股東大會負責，另一個方面說上市企業即為公眾的企業，因此其有義務進行財務信息的準時，準確的批陋。因此作為重要的高管薪酬信息則更需要進行披露，因此企業的薪酬管理制度要更加符合市場標準。

　　2.管理制度規范化要求提升，違規成本加大；

　　對于薪酬管理制度，由于需要對公眾以及內部人員進行適時準確的披露，而為實現企業內部人員公平性，以及對外部人才的吸引，一套符合現代企業制度的薪酬管理制度則更能適合上市公司的要求，另外又由于證監會，股東大會，監事會的監督作用。因此對于違反現代企業制度以及相關法律法規的違規成本更加增加。

　　3.核心人才將受到“顯性薪酬”與“隱形薪酬”的共同激勵；

　　由于上市企業存在一些更加廣泛的薪酬獎勵辦法，而使企業可以對于核心人才可以實施顯性薪酬，例如工資、福利，隱性薪酬，例如，期權，優先股等不痛的薪酬激勵辦法。

　　因此在對企業核心人才的激勵擁有更多的辦法來進行，從而維持企業的核心目標實現。

　　案例三  并購類企業薪酬改革

　　S企業為一家生產大型機床設備的國有大型企業，因業務擴展的需要，近年來連續并購了多家同行業的企業。

　　S公司在完成對被并購后的企業的業務整合、組織機構重新整合、資金的整合、生產能力的整合之后，目前S公司與被并購公司的薪酬管理現狀仍然維持之前狀況。而存在較大差異的薪酬體系會帶來員工相互的比較，從而有可能導致員工士氣的低落，造成骨干員工的流失。在這種情況下，必須要求對薪酬體系進行統一。

　　因此在為S公司進行薪酬體系設計時，以業績為導向，通過業績的差異實現收入的差異；同時對于公司而言，統一薪酬體系，實現此次整合的平穩過渡。

　　在薪酬方案中，太和顧問根據職位價值評估的結果對原本并不統一的職位體系進行整合，根據核心職能、主要職能、職位職責三級職能分解方式，進行職位職責的劃分，從而明確職位的職責，避免出現職責交叉和職責空白的情況。

　　根據三級職能分解，建立基于業務流程的組織設置和職位設置。統一了S公司的組織和職位體系。

　　通過分析S公司與被并購后企業的薪酬制度的現狀，由于S企業是以制造大型數控機床為主營業務，因此科研開發人員為企業的核心骨干員工，而優秀科研人員的流失則可能削弱公司的核心競爭力，因此在高工、總工以上級別薪酬選取市場較高水平，其他職能部門擔負的多是執行工作，這部分人員進入門檻低，可替代性相對較高，基于公司成本考慮，將此部分職位的薪酬選取市場中等偏下水平。

　　將S公司的薪酬結構設置為固定薪資和浮動薪資兩部分，固定薪資包括基本工資、崗位工資兩部分，浮動薪資包括提成工資、績效獎金兩部分。

　　案例分析：

　　以上方案解決了并購類企業薪酬改制的需要。分析采取措施的原因如下：

　　一、并購企業薪酬策略的特點

　　1.并購企業雙方或多方擁有不同的薪酬文化

　　薪酬文化是企業在薪酬管理方面形成的企業文化的子文化，其所包括的價值觀、行為準則等意識形態和物質形態為該組織成員所共同認可。薪酬文化是貫穿于企業薪酬管理各個方面，定位薪酬管理理念的企業精神和價值觀以及具體行為表現的綜合，也就是薪酬制度和政策中蘊涵著薪酬文化，薪酬文化理念指導企業的薪酬制度與政策。由此可見，薪酬文化是企業文化下的一種亞文化，是一種組織成員所共同認可的對薪酬管理有指導作用的價值標準和文化信念。

　　真正成功的并購整合其實是通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。這就要求企業應將文化整合置于首位，特別是要培養雙方經理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識。而這就需要不斷地溝通，而忽視溝通，非要爭取“強權”，即使并購企業和目標企業在經濟方面存在不平衡，也有可能為將來留下隱患，即媒體上所講的跨國并購拒絕“文化強勢”。因此在實施并購企業文化融合過程中，為了讓所有的員工都能穩定下來，應盡可能地保持薪酬待遇的穩定，并盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結果清晰以減少員工的猜測與恐慌業務格局影響著職位設置及薪酬策略。

　　2.不同企業擁有不同的人才觀，薪酬市場定位不同

　　由于不同企業的戰略目標不同，以及同行業所針對的細分市場也有所不同，所以所擁有的人才觀，薪酬觀也有所不同，并且還隨著企業的規模大小有很大的關系。因此企業在對人力資源的戰略也有著諸多不同。

　　因此，不同企業對照的薪酬市場分位選取也會有所差異。

　　二、并購后企業薪酬策略的特點

　　1.構建具有包容性的薪酬文化，確保變革穩定，避免人才流失風險；

　　在對薪酬文化進行融合時，要做到崗位、薪酬、績效三位一體。

　　有了這樣一個三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進行規范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾

　　2.以戰略目標為出發，確定并購企業整體薪酬策略

　　不同行業間的企業，擁有不同的薪酬制度，包括工資結構和水平、福利制度、激勵制度等。在制定企業整體薪酬策略時，要以合并后企業的整體戰略目標出發，并同時考慮到員工的切身利益，處理不好將直接導致優秀人才的外流，影響合并后企業整體戰略目標的實現。