日前，威廉·M·默瑟咨詢公司（William M. Mercer）的一項調查研究表明： 在對調查做出回答的企業中，有73%的企業在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里，它們對本企業的績效管理方案作了重大改變。但是，其中有47%的企業說它們的雇員發現這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認為績效管理制度對本企業幾乎沒有作用。  
　　 聯想到現在日益盛行風光無限的個人績效薪酬制度，對比這一調查結果，從激勵員工工作積極性和創新性的初衷來看，莫不是對個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。我們不得不去冷靜思考，如此大的理想與現實間的反差，究竟是什么深層次的原因使之使然？難道理論家們推崇的個人績效薪酬制度“風景這邊獨好”的局面只是曇花一現？
　　 個人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中
　　 其實，大多數以個人功績和以工作績效為基礎的績效薪酬制度都有兩個共同的特征：它們需要花費大量的管理時間和資源，并且使得每個人都不高興。國內的許多大中型企業，尤其是所有制比較靈活的中外合資企業，民營企業近幾年紛紛加入到實施個人績效薪酬制度的大軍。且許多公司對此相當重視，多數都求助于管理咨詢公司結合企業應用實際，逐步完善個人績效薪酬制度。通過這種績效薪酬制度的實施，的確對員工的創新和工作積極性起到了一定的激勵作用，企業顯得比以前有活力，管理體制表面上顯得比較順暢。 
　　 雖然個人績效薪酬制度日益普遍，各類企業躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個人績效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。首先，個人績效薪酬制度內含的假設是人的業績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然，多數問題存在于公司的體制內，很少是由個體引發的。其次，這種薪酬制度不承認對業績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經理后，一夜之間你從“最好的”變為“不怎么樣”。這是你的行為產生了那么大的變化還是經理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒有關注合作的極端重要性，有損于企業一直倡導的團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時，由于績效評價的指標不可能全部量化，指標設計不可能完全與企業實際吻合，有時評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設計得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產生每個人都不高興的令人遺憾的結果，激勵員工的效果幾近喪失殆盡。
　　 個人績效薪酬制度的這些不足導致士氣削弱，其原因主要體現在3個方面： 
　　其一，類別劃分：員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。 
　　其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經理據此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規定。規定人數是為了避免“向上爬”，而這正是經理們在保持他負責的部門的士氣時不可避免的結果。 　
　  其三，強制分配：根據所觀察到的業績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。 
　  這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。 
　　 人們之所以迷戀個人績效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作；而且，還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調整薪酬和評價方案。 
　　 走出認識誤區的深淵 拋棄神話的夢幻
　　 其實，對于個人績效薪酬制度的迷戀，關鍵還在于人們存在許多的認識誤區，從而將個人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰無不勝的“尚方寶劍”。
　　 通常人們有以下幾個危險的概念誤區：
　　 1、把工資率混同于人工成本，將兩者等同于一回事。其實，他們不是一回事，對他們的混淆會導致許多管理失誤。工資率是按時間分配的正常工資，人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產產量的比值，也就是說，人工成本是生產單位產品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國工廠工人的工資可能是每小時25美元，而中國工人的工資可能是每小時3美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對成本會表現為在同時期生產出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。 
　　 2、強調通過降低工資率來降低人工成本。當管理人員將工資率混同于人工成本時，他們通常也就不由自主地進入了第二個危險的“陷阱”：極力強調通過降低工資率來降低人工成本。需要清醒認識的是，人工成本不只是工資率的單變函數，而是工資率與生產率兩個因變量共同決定的函數。要降低人工成本，必須同時考慮工資率與生產率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因為在降低工資率的同時，工人的生產和創新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現象，降低了勞動生產率，從而實際上增加了人工成本。
　　 3、人工成本占總成本的比例很大。的確，這是事實，但不是在任何時候、任何場合都是“放之四海而皆準的真理”。在不同的行業和企業，人工成本占總成本的比例大不相同。如在制造企業，可能產品本身的成本所占總成本的比重比人工成本大得多；而在高新技術企業，由于研發投資的主導因素是人力資本，因此人工成本占總成本的比重應該比制造業大得多。但實際上，并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時是相當驚人的。

    4、低人工成本是一種持久而有效的競爭武器。持有這種思想的管理者將面臨企業持續發展危險的邊緣。實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優勢。古語有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機會，就很容易“人心思變”，長期積累的人才競爭優勢稍有不慎，便會一夜之間轟然坍塌，企業發展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優勢來自于質量、客戶服務、產品、流程、服務創新或者在技術上領先。當然，具備這些競爭優勢需要長期不斷的積累和強化，比光削減成本要困難得多。
　　 5、個人獎勵工資能改進工作績效。事實上，個人獎勵工資從短期來看，的確能改進部分績效；但從長期來看，它會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究和調查結果有力地證明，這種獎勵方式破壞團隊精神，鼓勵短期行為，使人們相信工資與績效完全沒有關系，而于是否擁有正確的人際關系以及逢迎的個性相關。
　　 6、人們為金錢而工作。從某種程度上來講，人們為了維持生存和更好的物質生活，的確在為金錢而工作，但是他們更為生命的價值而工作。事實上，他們希望通過工作能發揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現和承認，從他們的每一次成功中體現自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業，把員工看成是“金錢的奴隸”，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業將為此付出沉重的代價。 
　　 正是由于以上的認識誤區在管理者的潛意識中潛伏著，導致管理者在日常的管理經營與決策活動中不自覺地運用這些危險的假設，制定相應的制度，并預期達到期望的改進企業績效的目的。其實，只要管理者一天不擺脫這些概念的誤區，他就會離失敗的深淵越走越近，企業的生命也會搖搖欲墜，隨時瀕臨悲慘滅絕的邊緣。
　　 這些認識誤區只要存在管理者意識中，就像“隨時都會爆炸的火藥桶”。因此，奉勸公司的管理層早日走出概念誤區的深淵，拋棄個人績效薪酬制度神話般耀眼光環的虛幻！ 
　　 關注系統 整體優化才是根本
　　 根據數據來尋找問題的根源，評估所發生的變化，你將深刻地認識到，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問題產生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢？”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責，而是去檢查他們如何去改變現有的程序和方法來防止這類問題的再度發生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環境，極大地激勵了員工的工作積極性和創新性，將極大地提高公司的整體績效。轉換視角，關注系統，竟然收到如此神功奇效，原來世界可以更美的！ 
　　 約瑟夫·M·居蘭博士在對眾多公司進行研究后發現，只有平均大約20%的生產問題可以由員工來控制，有80%的問題是員工無法控制的。所謂“員工可控”的事情是指員工：1、知道他應該做的事情；2、知道他正在做的事情；3、縮小應該做的與正在做的事情之間的差距。
　　 那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問題。大部分問題出在系統的過程、方法、機制、政策等環節上，這些問題只能通過有效的管理來解決。但是，這是否意味著，同樣作為個人的管理者必須對那80%的問題負責？這同樣是個陷阱。我們必須摒棄將責任歸咎于離問題最近的個人的思維定勢。高層和中層管理者應該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個人經驗對決策的影響以及他們的態度等，然后一起來改革所有應該改革的東西，只有這樣才能解決80%的問題。 
　　 所以說，批評某個人對公司發展來說是下策，公司發展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。
　　 在現行的定薪方法中，認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。其實，如前所述，人們的內在動機遠比經濟獎懲方法有效得多，公司業績極大地為人們之間的相互合作程度所影響。 
　　 在以傭金支付報酬的公司中，忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個銷售人員是一個獨立的利益中心，與公司的其它部分沒有關系。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業績。個人成績獎是職能部門與業務部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會變成一個松散的系統，每個人只尋求達到自己的最佳業績，而忽視了作為整體的公司利益。
　　 但是，反對傭金或紅利的做法可能會損害許多經理的利益。如果采用胡蘿卜法（如提升或得到紅利），或采用大棒法（干活，否則解雇），人們會完成你要求的工作，會為獲得獎勵而更加努力，會解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講，這種好處是真實的。然而，不幸的是，經理們很少看到這種做法的消極方面，它們經常是在時間和空間上被分離開來。例如，傭金的確在短期內增加了公司的銷售額，但它們影響了以后其他人的銷售熱情，延緩了公司的機構改進進程。要關注系統，關注政策和做法對公司整體的影響，而不要僅僅關注個人的業績。
　　 當員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻不能有助于整個公司的成功。要從整體上優化公司，內在動機遠比經濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最優。 
　　 其實以群體為基礎的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車”問題。擔心由于人們知道獎金是根據集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎，證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經驗證據表明：“搭便車”的程度是相當有限的，這是一個令長期埋頭閱讀經濟學著作的學者大為驚詫的鐵的事實。有一個綜合評論報告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導致‘搭便車’的情況下，人們通常會合作而不是‘搭便車’。”其次，人們不會為一個社會真空投入多少努力而做決定，人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響。并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關系，這種社會影響同樣是有力的。 
　　 可以說，沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但我們仍要努力去消除現有制度所引發的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠比用薪金來激勵員工要有益得多。我國的大多數企業對薪酬制度的改革愿望比較迫切，但改革還處于初步摸索階段，因此對薪酬制度中的概念必須要有清醒的認識，必須擺脫個人績效薪酬制度的神話光環，摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。關注系統，精心打造企業整體“航空母艦”的威力，才能使企業在波濤洶涌的商海中披風斬浪，勇往直前！