現在我正在推行績效管理，我們的企業在管理水平、工藝流程、品牌度、生產效率、工資水平、管理制度等方面還不成熟，所以不能用一些要求較高的考核模式，關鍵要體現實用，以成績論英雄。在實際推行過程中，部分管理人員列舉了其他公司（如松下、富士康）的考核模式，從談話中可以看出，他羨慕的是那種寬松的考核模式以及獎勵模式；也有部分管理人員在提意見時，針砭時弊，泛泛而談，滿腹牢騷，就是不談自己的工作；也有些部門要求詳細定義指標，追根溯源，要求完美考核；當然也有部門不管什么指標，都給你一個考核不合理的理由。綜合來看，都是沒有認清自己所處的實際情況，沒有搞清楚工作方向。

要解決這些問題，首先不能否定績效考核，績效考核是工具，實際結果的好壞多是人造成的。其次在設計績效考核的時候，要從公司戰略和經營目標出發，尊重企業的客觀情況，不要為考核而改變公司現有的經營管理習慣。再者就是不能在細節問題上過于糾纏，要看關鍵項目，不能追求完美。考核對象的抗拒是情理之中的，但不能任由發展，還是需要一些強制力的。最后績效制度的設計不能拖太久，盡快進入實戰中，實踐是檢驗真理的唯一標準，在實踐中總結經驗，不斷提高績效管理水平。來寶興科技快有一個月了，寶興科技在管理制度、管理人員、工藝水平上都有缺陷，但這些都不是致命的，也不是特例，都是制造型企業普遍存在的問題，只是程度不同而已，推行績效管理雖不能立刻轉變以上缺陷，但對企業良性發展，規范管理，明確目標，減少人為影響因素（如高層調動）以及實現盈利有著重要作用。