雖然人們時常把職業發展需要或是價值觀不合等作為離職的理由，但很多時候“錢”是重要原因。華信惠悅顧問公司與人力資源協會WorldatWork的聯合調查發現，員工和企業對這個問題的看法并不一致。在調查中，有71%的最佳員工認為薪酬是他們離職的三大原因之一，而更多的雇主卻認為這些員工更可能因為升職或是職業發展的原因離開。

這可不是一場美麗的誤會。如果企業太過自以為是，員工對于企業的“好處”并不領情，就會出現員工領了“紅包”就走人的情形。針對這種情況，有些企業選擇分期發放年終獎。但是，競爭對手通常很愿意提供豐厚的補償獎金來挖走關鍵人才。怎么辦？

實際上，問題并不在于是否年底是否調薪或發放薪水，也不在于錢的多寡。并不是所有的企業都遵循這一傳統。在以薪水和福利雙高而著稱的歐洲，只有合同條約中寫明該項內容的企業才會調薪和發放獎金。可見，年底是否調薪和發放獎金并不是造成春季跳槽的必要條件。

要解決“怎么辦”的問題，首先HR要理清“怎么想”的問題。管理層怎么想？為什么年底要調薪和發獎金？是傳統，是制度，還是迫于員工壓力？員工怎么想？年底調薪、發獎金是福利還是獎勵？怎樣才算是公平合理？

把這些問題都思考清楚，HR才能提出既能讓管理層放心，又能讓員工舒心的方案。而一個好的方案通常會有以下三個特點。

用公平說服人

有時候經理人會口頭承諾豐厚的年終獎以期激勵員工。當承諾無法兌現，或是分配不當時，問題就會出現。將年終調薪和發放獎金當做單純的激勵手段不是明智的做法。管理大師弗雷德里克。赫茨伯格認為金錢并不是真正能 驅動員工追求成功的因素。

而不公平或者不適當的金錢激勵則會帶來反效果。斯坦福大學商學院組織行為學教授杰弗里。普費弗發現，人們大多認為個人獎勵通常取決于與上司關系的好壞，而非工作業績。提供個人獎勵并不一定會改善績效，反而可能破壞團隊協作。

成熟的企業通常會把年底調薪和發放獎金的事宜清楚寫入勞動合同中。員工非常清楚在怎樣的前提下，可以調薪或獲得獎金以及金額的多寡。不過，前提是必須要有公平的評估體系。飛利浦公司在發放年終獎時，由公司總經理、副總經理和財務部、人力資源部等幾個核心部門的經理負責評估。評估過程包括員工自評，主管評價，以及部門經理和人力資源部的溝通，最后由經理評估委員綜合各方意見做出最后評定。這種做法意在盡量避免人為因素的影響，保證結果的公平。

用細節打動人

關注細節能幫助HR達到事半功倍的目的。在調薪和發放獎金時，如果能夠注意時間、方式和合理避稅等問題，就很容易獲得員工認可。

有時候，企業發放了豐厚的年終獎，員工卻抱怨連連。為什么？因為獎金雖豐厚，稅金也不少。例如，按照中國2005年頒布的《關于調整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知》規定的新計算方法，當納稅人取得的全年一次性獎金超過同檔稅率臨界點時，就會出現了企業支出獎金總額增加，而個人取得的實際收入反而減少的現象。為了企業省事兒而沒有幫助員工合理避稅，會讓員工感到企業并不那么關心員工的利益得失。

時間也是個問題。調薪最好是能在1月生效，因為這通常關系到下一年員工年終雙薪或是獎金的評定問題。發獎金也不要踩著點兒，一定要在春節假期前兩天才發，或者是沒有固定發放時間。如果這樣，那一整個月里，員工想的通常會是“什么時候才發獎金”的問題，而不是工作。

用體貼留住人

員工忠誠度高是日本企業的特點。他們的領導人，如松下幸之助，非常善于表達對員工的體貼。比如，記得員工的生日，并親手送上禮物等。在年終獎的發放上，日本企業的做法也非常貼心。除了以3至6個月的薪水作為年終獎，企業還會在年底或第二年中給員工家屬發放獎金，以感謝他們對于員工工作的支持。“拉攏”員工家屬的好處在于，如果員工想跳槽，至少家人會是有力的阻力。

IBM的體貼在于區別對待。在IBM，員工年終獎金與公司業績和個人績效掛鉤，但是不同等級的員工，兩者的比例不同。高級員工的年終獎，風險性收入比例較大，而基層員工的年終獎的評定則更注重個人績效。

公平、細致和貼心的方案，能夠幫助企業與員工建立互相信任的關系。這種關系一旦建立起來，形成“同舟共濟”的氛圍，即使是企業遇到困難無法在年底調薪或發獎金，員工也能夠接受。怡安咨詢顧問公司（Aon Consulting）的“忠誠度研究所”高級副總裁及主任大衛。斯奈德認為，建立信任關系之后，員工會在工作中尋找更多其他意義，他們“更關注的是，工作到何種程度才能夠滿足自己內心的需要，比如家庭和社會價值”。