一、公司基本情況

1.公司簡介

廣東溫氏食品集團成立于1983年，是一家以養雞、養豬業為主，養鴨、養牛業為輔，兼營食品加工、動物保健、農牧設備、有機肥業、糧食貿易、房地產項目等的跨行業、跨地區發展的大型畜牧企業集團，目前已在全國23個省（市、自治區）建成160多家一體化公司，是全國農業產業化重點龍頭企業之一。

2007年，溫氏集團成功跨入廣東省首家銷售值百億元級規模的農業龍頭企業，同年，集團公司正式進入安徽地區投資發展畜牧業，共新建10家全資子公司。2011年，溫氏集團上市肉雞7.77億只、肉豬663.56萬頭，實現銷售收入309.93億元。在公司十大業務體系中，養殖業一直是公司的主營業務，其業務份額超過90%，是企業發展的核心，能否做好養殖單位的經營管理成為整個溫氏集團發展的重中之重。

2.公司績效管理的發展

在2000年之前公司并沒有全面引入績效考核的管理理念，但在工作中已經初步摸索出績效管理的雛形。公司提出對管理者及經營單位開展經濟目標責任制的考核，也就是目標考核，每一年三月對各經營單位上一年的經營業績進行綜合考評和排名，考評結果將直接應用到經營單位的年終獎金額度及管理者年終獎金上。以經營業績為目標的考核成為公司績效考核的主體，伴隨著干部考評體系、生產量化考核管理體系、經濟目標責任體系的相繼建立、應用，績效管理逐步成為公司經營的重要手段之一。

績效考核的推行在公司不同發展階段起到了不同程度的作用，例如，2007到2009年，養豬業高速發展，市場行情較好，養豬公司生產單位實行的量化目標考核在提高生產業績方面起到推動作用，基層員工考核收益較為豐厚；但在同一期間，養雞業市場行情不被看好，部分單位根據市場需求相應減產，從而造成設定好的經濟目標無法實現，導致目標管理法在養雞公司的激勵作用沒有得到相應的發揮，員工收益起伏較大。可見，績效管理制度的建立和應用并不能一刀切，特別是在跨業務、跨區域的大型公司上。那么，如何建立一套符合溫氏集團生產管理需要，基層員工接受、管理者認同、對員工收益有保障的考核激勵辦法呢？經過多年的探索，公司提出過程激勵機制與結果考核機制并行的考核辦法。

二、過程考核與結果考核在績效管理中的應用

1.關注過程與關注結果

關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它有利于營造一種比較感性、和諧的工作和企業文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應該出現與公司期望相近的結果，從而獲得相應的過程考核獎勵。關注過程的績效考核更加能夠體現出一個公司的企業文化是否傾向于“以人文本”。

關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工作的實際產出，如企業中的利潤考核、客戶開發數量考核等。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了過程，導致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和發展。

公司具體績效考核中是更關注過程，還是更關注結果，應該因公司所要營造、強化的核心價值觀和公司的具體情況而定。只要是更有利于核心價值觀的營造和傳遞，更有利于促進戰略目標的達成，就是適合的績效考核方式。

2.管理者與普通員工的考核標準不同

考核獎懲制度不單只是針對員工的，同時也對管理者起作用。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標準與一般員工的考核標準是不一樣的。因此，公司將現行的管理者、生產者都按利潤計算發放績效獎金的政策，調整為管理者按年度利潤計算和發放獎金、生產者在生產過程中考核和發放獎金。這也是溫氏公司獎金激勵分配政策的未來方向。

3.過程與結果激勵機制的建立及應用

（1）試點并推廣2012年1月公司正式在養雞業部分分公司、生產單位開始試點，試點單位重點在于建立各專業線符合自身發展要求的考核指標，并在試點過程中不斷改進考核方案。經過一年的試行，總結得到生產單位員工通過參加過程激勵個人月度獎金收益平均為900元/人，較原有的結果考核激勵，員工平均收益提高了7.91%，生產成績也更加穩定。

2012年7月，集團公司總結試點單位的考核過程和內容，形成指導文件正式在整個養雞業務公司推行過程與結果考核激勵機制。各分公司根據自身實際情況和生產能力及目標，建立考核領導小組、設定考核項目、建立考核方案。

（2）各區域公司建立符合自身需求的考核方案各公司以各生產專業線為單位，成立相應的工作小組，負責建立考核指標，設計考核和分配方案。以安徽區域分公司為例，經過三個月的考核指標調研及研討，最終在安徽區域建立起既具有實際考核價值又能體現競爭性的考核方案，考核項目組在正式執行前至各生產單位進行過程考核的宣傳和引導，為考核執行打好基礎。2012年10月，安徽區域考核文件正式頒布，考核部門包括：種雞場、孵化廠、飼料廠、服務部、銷售部等部門，其中具體劃分了考核崗位、考核對象、考核標準。

（3）全面推行及結果應用考核領導小組對每月生產數據進行匯總后整理出考核數據，并計算得到考核分數，根據部門所得分數及員工個人完成相應工作的行為過程得到的考核成績綜合得出員工個人的考核成績，其中涉及到“過程行為考核”、“量化考核”、“內容型激勵”等多個考核理念。員工在完成工作中所有的行為、態度都可以直接關聯到員工的績效獎金當中，使員工更能夠體會到工作的實際價值，不僅增強了工作積極性，還大大降低了員工的流失率。2012年安徽區域的過程激勵考核共有386人參加，考核獎金總額為3523200元，其中考核月最高獎勵金額為4000元，扣罰金額最多個人每月不超過400元。經營方面，根據2012年經濟目標考核數據顯示，福建、稔村、廣西、江蘇、安徽等分公司過程激勵都取得了較好的成果，生產成績方面都得到不同程度的提升，經濟目標考核也位居養雞業務單位前幾位。可見，好的行為過程、標準的流程管理都有利于帶來一個好的結果。 　　作為過程與結果激勵的另一個應用結果就是給企業生產過程管理和企業執行力的培養提出了更高的要求。加強過程考核，就是考核企業制度、流程和技術的執行力，檢查制度、流程和技術在運行中還存在什么問題，企業如何更進一步去堅持它、完善它、改進它，把我們好的結果用制度、流程和技術更進一步固定下來，使企業更好地去堅持好的成果、鞏固好的成果、發展好的成果。

4.過程與結果激勵機制的影響和效果

過程與結果激勵機制的考核結果直接與員工、管理者的考核獎金關聯，員工在完成工作過程中的行為、態度等決定了員工的考評結果，員工不再根據企業的經營利潤情況獲得獎金，而是將實際工作過程中達到的經濟和技術指標價值化。管理者的結果考核更加能夠反映出一個企業管理團隊的組織經營能力。

過程考核激勵打破了“大鍋飯”的分配機制，更加貼近溫氏公司“各盡所能、精誠合作，齊創美滿生活”的企業文化理念。那就是必須在這個團隊當中貢獻自己最大的力量，才能夠獲得更加多的回報，為實現美滿生活奠定良好的物質基礎。

只要基層一線員工憑借自身的努力，做好負責的過程環節工作，達到公司設定的經濟、技術指標，就可以分享到較為理想的過程激勵獎金。而市場行情難以由企業掌控，管理者必須要更用心抓好管理，爭創效益，才能獲得較好的結果激勵獎金。

三、應用中存在的問題與改進

1.企業制度的完善與否直接影響考核的執行

過程考核是以考核普通員工能夠在工作過程中完成相應的經濟、技術指標為出發點的，實際上，它也在考核一個企業的管理制度、技術體系、標準化管理、企業執行力等多方面工作。因此，要想做好過程與結果激勵的推行，首先要完善公司的體系化建設，標準化管理，以科學量化的技術指標做為考核標準。

2.考核結果應當有獎有罰

考核是同獎勵、懲罰緊密聯系在一起的�？己说哪康闹�一就是獎勵優秀的員工，懲罰差的員工。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核獎罰的問題一直是管理者非常頭疼的事。各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業績，直接影響著單位的整體效率效益。在推行過程與結果考核中，就出現了多次平均分配、基層管理者當“老好人”的情況，這一現象大大降低了考核的影響力，產生了較多的負面影響。為此，我們提出要在現有的管理者考核中增加以下評判標準：一是準確地測評出每個員工的工作業績和行為；二是明確識別一個員工的缺點和不足；三是能夠有效地激勵員工去發揚好的、糾正錯的、改進差的；四是及時地給予員工以測評結果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；五是有一個連續性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發展、晉升和調動等。這些敘述性考核指標雖然暫時無法量化，但我們仍可以根據這些指標對管理者進行進一步的考評，還可以引入員工的評價，不定期進行抽樣調查。

過程與結果激勵機制的應用不能僅僅停留在考核層面，要通過考核來激勵員工、發覺員工潛力，通過考核來檢驗公司的企業文化、企業制度、技術體系等等，所以說績效考核不僅考的是公司的人，也考核公司的制度和管理。抓好過程和結果相結合的考核機制，有利于企業內部的和諧管理，更大層面地創造價值。