企業有太多的欲望，考核便有了太多的變化：從銷量為王，業績論英雄，到總量考核，把營銷中心定義為利潤中心；從過程考核，控制前提，到管理指標導入，費盡心血地量化最終隊伍無所適從，企業一副左右都不是的無奈！追求目標完美我們是否要考慮企業自身所處的階段與需求，依據考核的作用和弊端有所為有所不為？

管理出績效，考核是管理利器，考核能夠引導隊伍圍繞整體營銷目標作貢獻。這些觀念已經成為營銷總監們的共識，但如何更恰當地運用考核卻并非易事。很多企業在設計考核方案的過程中，總會有一種左也不是、右也不是的感覺，反復調整，受盡折磨，弄得營銷隊伍無所適從，考核失效。導致錯誤的原因很多，其中最主要的一條還是過于追求完美，大多數企業都希望找到一種完美的考核方案，來解決組織中的所有問題。

　　其實任何一種考核方法都各有其利弊，各自適用于不同的企業壽命周期、競爭格局、自身能力狀態和戰略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業自身的需求狀態，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰略達成、績效改進服務也并非難事。本文努力廓清本土企業在營銷體系中考核方式的變化歷程及原因，使營銷管理者能知其然也知其所以然。

　　一、財務指標的局限

　　選擇考核指標是績效管理循環的起點，重要性不言自明。但很多績效考核的專著中，講到考核指標選擇時都很籠統，或說指標要符合SMART原則，即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、有相關性(Relevant)、有時限)(Timebased)，但這些只是指標的局部屬性而非本質特征；或說要建立指標庫或指標體系，并給出龐雜的指標選擇范圍，但并未告訴企業如何選擇。其實，實踐出真知，現實中企業遵循的原則缺什么考什么很有道理。

　　本土企業的營銷體系是從供銷科到銷售科、到銷售部、再到營銷中心的過程中一路發展過來的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場份額。這個時期在考核上充分體現了銷量為王的思想，考核指標多被表達為總銷量、銷售額或增長率。企業在發展初期，數據論英雄，業績看成敗的觀念更容易被接受，直接、簡單，在早期也有實際成效，因為大部分企業此時都是以打開市場為戰略方向。

　　很快，有些企業發現，銷售為王導致營銷中心被定義成收入中心，而生產中心只能是成本中心，那么企業的利潤誰來負責？只有老板負責，這顯然不行。于是，一些企業鎖定生產和營銷的結算價，而把適當利潤留在生產，但問題也未徹底解決。營銷部門天天叫嚷市場壓力大，或降價或增加費用，否則難以增量。面臨這種壓力，老板也無從決策：守住結算價，擔心失去競爭力；放開結算價，擔心守不住價格。針對這種情況，有先見者直接把營銷中心定義為利潤中心，于是考核指標被表達為總銷量、總銷售收入、總利潤、總營銷費用或周轉率等綜合財務性指標，俗稱總量考核。

　　圍繞總量的考核，首先在一些產品壽命周期比較短的企業出現新問題。這類企業發現，為了應對市場競爭，需要更替產品或擴展產品線，但營銷隊伍存在慣性，習慣于賣老產品，不愿意花力氣推新產品，甚至把新產品作為老產品的促銷品，導致企業的產品策略落空。為避免這種情況，一些企業執行分產品的考核，不僅考核總量，還考核重點產品的銷量、收入或利潤，以落實重點產品上的策略目標。

　　這是一種進步，但不能過度分解，否則無法形成產品組合策略，會降低企業在終端的競爭力。例如，某啤酒企業一直是當地啤酒行業的龍頭老大，起初許多知名品牌試圖進入均鎩羽而歸，該企業對自己實施的考核方式頗為自信為每個產品均設定了最低毛利貢獻指標并據此分配獎金，使得營銷隊伍在打價格戰時頗能有理有力有節。幾輪價格戰后，許多企業承受不住而撤退，而該企業不僅沒有出現虧損而且獲得增長。但好景不長，一個競爭對手以產品組合策略應對：培育高端產品占位獲利，以低端產品為價格殺手鯨吞其市場份額，很快即取而代之。

　　分產品考核只是總量考核的一種變形，并無本質上的改進，所以也就無法解決單純財務指標考核的根源弊端：

　　第一，指標的達成方式不可控，企業的經營缺少穩定性。營銷人員可以通過各種手段制造績效，例如年終壓貨，或者上半年沖量下半年省費用，甚至慫恿并協助經銷商竄貨等，透支企業的長期利益來換取短期利益。

　　第二，以考代管、以包代管。領導者把業績的責任以指標的方式層層分解下去，以致在很多企業，營銷體系的干部都成了任務的轉包商，不研究市場、不思考策略，只知道使用獎懲制度，導致市場基礎不易察覺地走向脆弱，遇到環境變化即全盤崩潰。

　　第三，也是最重要的，簡單的財務指標無法完整表達企業的戰略目標。前不久碰到某上市公司的老總，反思前幾年執行總量考核方式的惡果：早期銷售隊伍四處出擊，業績增加明顯，但卻沒有形成穩固的基地市場，今年一遇競爭壓力，即全面萎縮。類似的例子不勝枚舉。

鑒于在總量考核中頻繁出現業績周期波動，主要始于營銷隊伍上半年沖量下半年省費用或壓貨等行為，企業開始調整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核，引導營銷隊伍制訂市場發展計劃，持續提升并強化市場地位，這也在一定程度上避免了營銷隊伍制造數字績效。

　　二、過程考核的提出

　　從財務指標過渡到過程指標考核更有突破性。過程指標是前提，財務指標只是結果，如果能控制前提，結果也自然可控；如果前提能持續，結果也自然持續。在這種思路下，首先被突出的過程指標是占有終端的質量和數量，具體表達為重點終端數量、貨架面積、終端占有率或鋪貨率等。原因有兩個：首先，終端是稀缺資源，確實重要。尤其在中國市場，第一批崛起的優秀企業幾無例外都借助了終端的力量，尤以TCL打敗長虹激起了一代本土營銷人的終端情結，渠道為王、終端為圣，幾乎被奉為圣經。其次，受標桿影響。可口可樂、寶潔和康師傅堪稱本土營銷人的啟蒙、導師和學習榜樣，而這3家企業都考核到重點終端甚至是貨架面積占有率。

先行者的成功使效仿者踴躍，但也不乏一些企業走入極端唯終端化，還沒弄清楚終端建設和整體營銷目標的關系就簡單模仿。例如，某快消品企業的過程指標考核雖然詳細到每個銷區應該建立的餐飲終端A類、B類、C類的各自數量，商超終端KA類、A類、B類、C類的各自數量，士多店的數量，VIP消費者的數量，并分別規定了標準，可謂詳盡，但業績卻每況愈下。原因在于過度細化的指標，禁錮了營銷隊伍的能動性和靈活性，使企業的營銷行為僵化，所有人都按照指標做事，沒人關注最終績效。

　　這種考核有兩個共性的典型表現：其一，各類終端的建設沒有統一到同一消費群體身上，營銷隊伍在A地建設商超終端，在B地建設餐飲終端，在C地開發VIP客戶，無法形成合力來影響同一消費群體，績效大打折扣；其二，各類終端的建設沒有考慮特定時期的營銷目標和競爭策略。例如，某企業的產品2006年在江蘇市場剛剛起步，年初首先依靠品牌影響力在南京、蘇州等核心城市的商超終端中啟動禮品消費，效果不錯。按正確策略，春節一過，應該繼續在這些核心城市中啟動餐飲終端建設，拉動日常消費，強化品牌影響力。但省區經理卻指揮業務人員進入其他城市擴展商超終端，然后遞交給營銷總監一份漂亮的考核表格，成為商超終端建設楷模。但此時的商超鋪貨，既無法拉動核心市場的日常消費，又必然造成新進市場的商超渠道的呆死貨。2個月后江蘇市場的經銷商集體要求廠家加大商超渠道的促銷，以盤活存貨，這使企業非常被動：強拉市場肯定不會見效，不強拉則經銷商可能退出。

　　也有一些企業完全用過程考核指標替代財務指標，其風險在于能否完全識別出產生績效的所有過程要素或行為，并全部納入考核。比如同樣是考核終端，可口可樂、寶潔、康師傅這些企業有營銷體系的系統功能和策略來支持終端，把品牌力、產品力、推廣力、促銷力、分銷力、服務力等，都整合到終端這個客戶聯系界面上，形成整體的力量來應對競爭，他們不僅考慮到終端的數量或質量因素，還考慮到終端應具備的功能。而很多本土企業，在終端上只有促銷力、價格戰，無其他功能支持，很容易陷入兩難境地：不考核終端，擔心終端被競爭對手搶占，自己的市場基礎無從建立；考核終端，擔心大量的終端建設費用花下去，但因缺少功能而不見銷量和利潤的提升。

　　考核重心的調整，也伴隨過程考核的導入而出現。一些企業從考核到大區，轉變為直接考核到分公司、到經營部、到個人。考核指標到個人、到過程或行為，使得責任主體更清晰，推諉、妥協或造假的可能性大幅降低，強化了責任壓力，提高了管理效率，但也有相應的問題暴露出來。比如營銷中心直接考核到個人，那中間層的干部如何處理？不考核似乎不行，但若把下轄人員指標的匯總作為干部的考核指標，有重復考核之嫌，而且管理者只需關注最好的個人或區域，就可以完成考核任務，其他個人或區域任其自生自滅，結果必然是管理者沒有承擔完全責任，像個更大的業務員，而不是真正的管理者，這會導致市場出現強者恒強、弱者恒弱的局面。

　　若把下轄人員中完成個人目標的人數比例作為管理者的考核指標，看起來是個很好的方法，但也使直接考核到個人的措施被過度強化，管理者調動資源的權限受到約束，區域分銷團隊的協同變得困難。如果遇到競爭對手在重點區域的強勢攻擊，往往形成個人對抗企業的局面，難有勝算，營銷組織的士氣也會受打擊。比如，某藥品領先企業中每個營銷人員負責一個地市市場，考核指標直接到個人，省區經理考核下屬中任務完成人數比例，結果總被競爭對手從重點區域突破。以安徽市場為例，競爭對手集中全省力量從合肥市場切入，該企業省區經理無法在短期內調集其他業務人員來支持合肥，否則其他人員業績完不成誰來負責？這種協同上的困難，往往會給競爭對手以可乘之機。

　　三、管理指標的導入

　　對過程考核的重視，引發了企業如何平衡長期利益和短期利益的思考。單純考核財務指標，可能傷害企業的長期績效；但過程考核，顯然也沒有完全脫離數字導向，那些無法被數字包含的重要事項，諸如計劃的準確性、市場調研與信息反饋、市場管控、消費者投訴、團隊建設等，開始進入管理者的考慮范疇，并逐漸作為管理類指標，被加到考核指標中，形成定量考核(業績指標)與定性考核(管理指標)并重的狀態。這種改變是本土企業追求精細化管理的結果之一。 但任何轉變過程都難免受到慣性的干擾。原來財務指標考核，簡單明確、一目了然；數字本身有客觀性，沒有人為的主觀評價，企業運用起來得心應手。現在加入管理類指標，運用起來就有了麻煩，由于管理類指標本來是定性指標，所以首當其沖的就是管理類指標如何量化。例如消費者投訴考核次數，團隊建設考核下屬滿意度的比例，調研報告或信息反饋考核提交的數量。但問題不只這些，以調研報告為例，如果只考核數量，營銷人員都隨意應付，過手不過腦，豈不失去意義？所以還要考核質量，但衡量一份報告的質量可就麻煩了，考核思想是否有高度？數據是否翔實？是否強調了營銷總監的講話？現實中，很多企業實際上都以報告的長度作為考核依據。于是營銷報告越來越厚，有效數據越來越少；營銷人員在家里填表寫報告的時間越來越多，親臨市場的時間越來越少。基層人員苦不堪言，管理者也不清閑，那些報告總是要看的，分數總是要給的。結果上下都有微詞。

　　隨著管理類指標的不斷引入，考核也被不斷細化，在一些極端的企業，營銷人員的考核指標多達十幾項，甚至管理類指標的權重已經超過業績指標的權重。指標一多，考核就失去重點，營銷工作就失去方向，營銷人員變得無所適從，做事情沒有頭緒，辛苦但無益于績效。

管理類指標的泛化乃至泛濫，主要是管理者以包代管的思想在作怪！本土的老板大都信奉大道無形，喜歡在企業中倡導簡單管理、零管理。但在本質上，無非是希望以考核來推行承包制，以承包來代理管理。但管理是現實，是日常工作，而考核是周期性工作，只是管理的一個部分，不是管理的全部，不能等同于管理。以包代管的結果，使得企業的營銷中心完全成為個體戶的集中營，而不是一個整體組織，沒有整體上的協同，人人都在為個體目標努力，而且是以傷害組織目標的方式來為個體目標服務。

　　可喜的是，很多企業意識到這個誤區，重新回到管理狀態，把考核與管理區別對待，把先前納入考核的一些管理類指標，作為檢查事項，從考核指標中剝離出來，形成大區經理檢查督促、銷區主管指導落實、業務人員具體操作的制度體系，回到正途。

　　四、面向任務的考核

　　管理類指標的導入，借鑒了平衡計分卡的觀點。平衡計分卡作為一種思想，告訴企業要注重長期與短期的均衡、財務績效與組織功能的均衡，而且指標的選擇要有一個共同的起點，即企業的愿景與戰略。這沒有錯。但如果企業靜態地應用平衡計分卡，則會導致僵化和形式主義。企業必須動態地應用平衡計分卡，按照不同階段的具體戰略，確定營銷的整體目標，形成策略的重要命題，即戰略任務，再把任務表達為考核指標，稱為關鍵業績指標(KPI)。

　　德魯克講，企業的各項工作都必須以整體目標為導向。企業必須將個體的努力融匯成共同的努力，產生整體的績效。而考核恰是實現戰略管理和整體績效管理的重要手段。在這里，關鍵是要把整體目標表達為戰略任務。

　　為了幫助企業辨識真正的目標，避免在指標化的過程中把整體目標簡單化，企業不能把整體目標直接表達為考核指標，而必須借助戰略任務這個中間變量。例如，某企業2006年推出一種非油炸食品，把營銷目標定義為打敗傳統的油炸產品，成為市場第一，然后直接把目標轉化為考核指標銷量的快速增長。雖然營銷人員被考核導向大面積快速鋪貨，銷量在短期內通過快速鋪貨達成，該企業業績短期上升明顯，但很快走向衰落。其原因在于對消費者教育不夠，沒有形成食用偏好。后來，該企業卷土重來的時候，首先把目標表達為培養領袖群體的消費偏好，然后表達為一組關鍵業績指標，包括重點終端的鋪貨及推廣、重點終端突破拐點的銷量，要求是推廣促銷暫停后能夠維持銷量穩定提升等，取得明顯成效。

　　戰略任務的形成，需要思考4個問題：營銷中心的整體目標是什么？目標成敗的關鍵領域有哪些？在這些成敗關鍵領域中應該有怎樣的表現？應該采取何種舉措、方法和行為達成？

　　還要強調的是，營銷總監在分解營銷中心的整體目標時，不要采用分解指標的方式，而要采用分解任務的方式。分解指標是指把營銷中心的整體目標表達為整體考核指標，然后把整體指標分解為各級部門的指標；分解任務是指把營銷中心的總體戰略任務分解為各級部門的戰略任務，然后表達為相應的考核指標。

　　分解任務而不是分解指標，能夠確保各級人員時刻清楚自己的戰略任務，而不會被指標誤導。比如，A、B兩個企業同樣追求快速增長，同樣希望保持行業領先，其中A企業分解指標，要求各區域營銷平臺業績增長為30％，并且每年都做到了，但3年后發現自己降為行業第2，因為競爭對手比自己增長更快；而B企業分解任務，要求各營銷平臺保持市場領先并擴大與競爭對手的差距，并規定某區域即便全年增長率很高，但若被競爭對手拉近距離，也不會獲得考核優秀，這使得各區域營銷平臺都時刻保持對競爭對手的關注，時刻修正自己的營銷目標和營銷努力，結果是該企業一直強勢增長，不斷擴大領先優勢。

　　五、績效管理平臺的建設

　　考核說到底是為培養營銷隊伍，發育營銷功能，完成整體目標，而不是為了獎懲激勵。換句話說，獎懲激勵不是考核的目標，而是考核的強化手段。企業若過分關注獎懲的重要性，可能導致結果適得其反。近來，強制分布考核方式被廣泛推廣，多少有些濫用考核的風險。

　　強制分布的方法來源于通用電氣，但韋爾奇的最初提法只是區別考評方式，他認為不同人的績效是有差異的，要區別對待，其本意是傳遞責任與壓力。但韋爾奇還提到，區別考評方式是否有效，依賴于該企業是否具有坦誠的文化，這一點恰恰被很多人忽略了。很多老板不關心坦誠文化的建設，盲目引入強制分布，結果使考核流于形式，甚至導致企業文化的畸形。

　　相對于強制分布，朗訊引入國內的績效管理平臺方法，似乎更有效仿價值。它強調企業要在上級和下級之間建立一個績效管理平臺，上級要幫助下屬分析績效達成方法、指導其思考策略并完成任務，還要幫助下屬實現個人成長。朗訊要求各級干部定期提交對下屬能力的評價，并提出改進方案，比如送去培訓或自己教導，這個方案會被更高一層的領導檢查。這種方式更有利于打造營銷體系的團隊、互助及協同意識，更能幫助各級干部成為幫助下屬成長的管理者，更利于創造組織績效。使用計劃預算管理、三級計劃體系、月度績效檢討會、日常的績效跟蹤等措施，都有利于形成績效管理平臺。