人才管理是企業保持競爭優勢的重要因素，雖然各個公司都意識到了這一點，但它們的具體做法及其領導者的承諾，卻時常與戰略人才管理的原則相悖。另一方面，企業所面臨的人才挑戰隨著時間的推移也在不停地發生改變，人才變革管理、繼任規劃正成為企業領導者的重要關注點。

針對上述問題，我們采訪了人才管理領域專家鮑里斯·格魯斯伯格(Boris Groysberg) 。他是哈佛大學商學院組織行為學研究機構的Thomas S. Murphy工商管理副教授、也是“加強人才管理提升企業績效”高管教育課程學術主任。他精心調研多家公司如何通過系統地管理員工來保持可持續的競爭優勢，對人力資本、人才配置、勞動市場競爭等理論及人力研究管理提出了諸多真知卓見。

記者：當今時代的企業應如何進行人才管理？

鮑里斯·格魯斯伯格：在對參加“加強人才管理提升企業績效”高管教育課程學習的高管們進行調查研究后，我們發現，企業所面臨的人才挑戰隨著時間的推移也在不停地發生改變。例如，企業對自身利用人力資本的整體能力越發感到憂心。由于知識性工作崗位的增加，這種憂心變得尤其突出。所有企業，無論是從事金融服務和咨詢服務還是從事科技和工程事業，都希望最大限度地利用人才資源。

雖然各個公司都意識到人才是保持競爭優勢的重要因素，但它們的具體做法及其領導者的承諾卻時常與戰略人才管理的原則相悖。領導者沒有花費應有的時間和資源來評估關鍵程序、制定有效的招聘及獎勵制度并培養員工。當然，也還是有一些公司能夠以前瞻性的方法管理員工，并產生了巨大效益。例如，通用電器公司之所以能夠長盛不衰就是因為管理者們在人力資本事宜上花費了大量的時間。另外，我們的研究發現所有人都認為谷歌生存的關鍵在于它具有最大程度地利用人力資本和挖掘最佳做法的能力。

記者：企業領導者在人才管理方面應關注哪些問題？

鮑里斯·格魯斯伯格：我們注意到，變革管理正成為企業領導者的一個重要關注點。隨著全球金融危機的爆發，各公司都經歷了艱難的變革過程。很多高管都面臨著帶領員工實施改組或戰略重組的挑戰，這就迫切需要他們具備人力資本管理的相關知識。

職業管理也日益成為個人及公司共同關注的領域。在上世紀60年代，當員工受聘入職于一家公司后，該公司就會為員工提供職業管理服務——為員工制定一項計劃，并在接下去的幾十年里執行該計劃。盡管一些大公司在某些程度上還繼續在這么做，但大多數公司已經不再積極地為員工提供職業管理服務了。因此，盡管公司在員工身上花了很多錢，但他們還是會被競爭對手或其它行業的類似工作機會所誘惑而離開公司。當這種情況發生時，該公司就會失去寶貴的資源。當然每個人都應該為自己的職業規劃負主要責任，但公司在這方面也應該幫助員工努力獲取最大的投資回報。

繼任規劃——涉及到如何使業務連續性發展。這一點正日益受到企業的重視。當一名主管人員離開公司時，另外一個人能順利穩妥的接班嗎？如果沒有合適的人選，公司將不得不倉促行事以保持公司的繼續運轉。許多公司都沒有制定繼任規劃，而另外一些公司只是在高層領導繼任方面做了安排。事實上企業的各個層次都應該有繼任規劃。經濟不景氣造成的人員裁減給我們敲響了警鐘，它提醒公司要提高其整體協調能力并注重對員工的培訓，以便當老板或員工離職時，其他人可以有備無患的順利完成交接。

記者：公司主管在招聘和培養人才方面有哪些常見的決策誤解？

鮑里斯·格魯斯伯格：一個大誤區就是招聘明星員工。當一個重要職位出現空缺時，許多公司通常的做法是立即到外面市場去尋找最優秀的人選。您主觀的認為當您從競爭對手那里挖到一名員工后，該員工在您的公司里同樣也會有優秀的表現。然而無數事實證明，在大多數情況下，這個觀點是錯誤的。其實這也不怪我們，因為我們的文化是推崇個人英雄主義，而且我們歷來崇拜明星。

我們偏見地認為個人的成功主要是因為其內在能力。結果，我們忽略了整個團隊對個人成功起到的重要作用：包括公司聲譽、資源、程序及網絡等。我們的研究表明個人在一家公司的優異表現并不能保證其在另一家公司也會有同樣的表現。我們還發現了一個顯著的性別差異：與男性明星員工相比，女性明星員工在換了一家公司后通常更有可能保持其原來的表現。

一個相關的挑戰就是對這些明星員工的培養。很多領導對自己管理強勢員工的能力很不自信，有的干脆更重視對普通員工的培養。關鍵在于管理明星員工要從日常的有效溝通開始，并為其制定長久的職業規劃。

記者：公司是否應更重視提拔內部人才？

鮑里斯·格魯斯伯格：公司應該試著考慮清楚它們真正的需要是什么，建立一個廣泛的人才儲備庫，并對新高管的未來表現抱有一種符合實際的期待。我們并不是說公司不應該從外面挖掘人才，而是說它們應該更具備戰略眼光，對整個發展計劃更深思熟慮，并意識到從外面挖掘人才并不是唯一的方法。

記者：如今的形勢是一方面失業率不斷增高，另一方面卻是公司的關鍵職位仍然缺乏合適的人才。那么公司究竟應該如何平衡預備人選及職位之間的關系呢？

鮑里斯·格魯斯伯格：我們發現成功的公司會把人才聘用的管理作為其公司戰略中連續的、主動運作流程。讓我們來這樣想一下，一個公司的高管可能會為收購一家小公司而花費大量的時間來考慮、分析自己的決策。然而在對于如何給一名高管提供一個確切的職位的問題上所花的時間卻少得可憐。這家小公司可能會有 100 萬美元的利益，然而該高管很有可能會為公司創造出兩倍的價值。所以在做類似決定上所花的時間成本不一定會與收購帶來的利益成正比。因此，我建議公司領導以收購公司的方式來考慮招聘高級管理人員。

記者：一旦公司引進外部人才，怎樣才會提高成功的機率？

鮑里斯·格魯斯伯格：外部人才雖然接受了職位但這并不意味著招聘工作已經結束。讓我們接著以公司收購為例，大多數公司會為如何讓新收購的公司創造價值而頭疼不已。通常來說，收購后，一項正式的融合方案會隨之展開。同樣的方法也適用于高管人員的招聘。另舉一個例子，一家公司能得心應手地與 100 名剛大學畢業的新員工溝通無阻，但與一名新入職的資歷豐富的高管人員交流卻需絞盡腦汁。其實公司各個層次的新員工都需要盡快融入公司的組織和文化，這樣他們才能最大程度地發揮效用。

當新員工表現未達預期時，公司通常會說“唉，那個人不合適”。但其實公司應該去分析為什么會出現這種情況。否則下一次招聘會遇到同樣的問題。很多情況下，公司自己應該為失利負責。

記者：對于公司經理應如何激勵員工您有何建議？

鮑里斯·格魯斯伯格：不要把目光停留在報酬上。公平地回報員工的付出固然重要，但您必須考慮到非物質因素對于激勵員工也是同等重要的。我們的研究發現了四項增進情感的因素：獲得認同、情感紐帶、相互理解和相互保護。公司應該推動這些情感方面的激勵，而不只限于給予員工金錢和股票上的獎勵，只有這樣全公司上下才會有更好的表現。

例如，促進員工之間的聯系，鼓勵團隊合作能滿足員工對集體凝聚力的需求。在公司，我們經常可見自我保護的下意識行為。一旦通過建立互信，創造公平、透明的環境，公司就可以有效地消除抵觸情緒，同時創造出有利于公司戰略實施的工作環境。

記者：您能簡單介紹一下當前的研究成果嗎？

鮑里斯·格魯斯伯格：我正在和同事做一項很有趣的研究，探討公司如何與員工溝通的問題。公司高管的大部分時間都花在溝通與交流上，但需要改善的環節有很多。例如，科技的進步能夠讓公司領導更有效地接觸到各層次員工。公司高管們應該與員工分享信息，保持溝通與交流，支持員工與客戶日常交往的決定、行動。諸如此類的互動將更好的保障公司成功地執行戰略。

事實說明，公司的戰略意圖并不總是能夠傳達到公司的下層員工，因為有些中層領導并不支持或者并不理解該戰略。成功的領導者會使用簡單的圖表及直接的信息來宣傳公司戰略。當然他們不是簡單化的宣傳公司戰略，而是根據每一名員工的職責清晰地對該戰略進行介紹和解釋。如果管理者不能把企業戰略表述出來，那員工就不會有效地去實施它。改善上下傳遞信息能力對于公司的發展意義重大。