對CFO來說，KPI(Key Performance Indicator)這個詞并不陌生，他們幾乎每天都要面對各種各樣的KPI：隱形的、彈性的或是變相的。簡單來說，KPI就是關鍵績效指標法，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。

    此外，KPI符合一個重要的管理原理—“二八原理”。在企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

    但現實中，KPI卻存在很多誤解，KPI已經OUT?面對越來越多的誤區，曾經被視為“績效王道”的KPI不得不面臨過時的質疑。

    《Key Performance Indicators》和《Winning CFOs》的作者，美國著名財經作家David Parmenter被稱為KPI之王，他在接受本刊采訪時稱，CFO是首席績效官(CPO)，作為績效關鍵人物的CFO，財務轉型的背景下，正確度量KPI已成當務之急。

    “孔雀效應”

    在生物界，雌孔雀擇偶時，會以雄孔雀的尾巴大小為標準。尾巴越大，表明雄孔雀越健康、越有優勢。因而，大尾巴的基因得到保護，一代代傳下去。剛開始的時候，這是優勝劣汰;很多代以后，這種單向選擇給優勝者也帶來了問題：尾巴越來越大，需要營養、維護，而且“尾大不掉”，行動慢，更容易被天敵獵獲，于是到了一定階段，孔雀的數量就下降，這就是“孔雀效應”。

    在公司里，“孔雀效應”隨處可見。重視KPI就是其中之一。KPI越合理，公司績效越好，能夠做出好的KPI的人得到晉升，也就順理成章。但如其為單向選擇，KPI就成了“孔雀的尾巴”，制造出越來越多的“數字專家”。這些人大部分時間不是在干活，而是在玩數字。玩熟了，知道怎么對付了，就出現“手術很成功，病人卻死了”的現象。

    在David Parmenter看來，這是對KPI的誤讀，但又客觀存在，KPI的定義過于寬泛和模糊。原本一個真正的KPI是指能夠將一個公司業導向真正脫胎換骨的強大量度，而且是經營型的量度，而不一定是財務性的量度，如果一個公司誤將財務性的指標作為KPI的話，一定要進一步挖掘財務性背后有哪些非財務性的，才能抓住真正核心的KPI。

    如果一個公司選對了KPI，就不會出現風險管理和KPI之間的沖突，因為一個真正的KPI和風險管理理念是自然匹配的，同時支撐企業基業長青。

    KPI操作也不例外。大多公司的成功離不開KPI。但這KPI越養越久，就成了“孔雀尾巴”，除了扭曲了員工的行為，還得花很多時間去維護，到最后就成了為KPI而KPI，有時候連KPI是什么都不知道了。

    中國式誤區

    任何企業不可能沒有績效考核，但真正做到定量化、動態化、科學化的企業卻不多見，在中國的企業界，A公司出現的現象是中國式KPI誤區的一個縮影。

    A公司共有35人，針對不同員工的績效考核表共有7類、33張(兩位領導不在績效考核之列)，最少的一張表格共有6行15列，共計90個數據;最多的一張表格，竟有58行、16列，共計928個數據。一般中等數據量的考核表格，也有11行、16列，176個數據。若按此計算，33張績效考核表一共有5808個數據，最后統計出來的一個員工績效分析表，也有35行、9列，共計315個數據，再加上品級排序表(28行、9列、261個數據)，綜合以上數據的統計(而且還是不完全的)，一共有6384個數據，平均每個員工竟然有182個數據。

    “在公司中，財務團隊的角色已經改變，然而，具有電子表格流行病的財務團隊 依然存在。”David Parmenter指出。這也是中國企業KPI的誤區之一，表格多如牛毛，數據眼花繚亂，難怪CFO也被稱為首席文檔官。

    以A公司為例，涉及到績效考核的文檔一共有294個之多，其中人力資源表115個，占全部文檔的39.1%。

    然而指標好建，數據難尋。任何數據的采集，都需要有各自的系統獨立運行，才能有效得到相應的數據支持，而數據支持的前提，企業已建立了一套數據采集的系統。

    效率耗費枚不勝舉，表面文章粉飾太平。A公司的管理工作幾乎90%是圍繞績效考核進行的，從表面上看似乎并沒有錯，但是每個員工用于應付每天的報表和計劃文檔的時間最少在30分鐘左右，而每每到了績效考核的關鍵日期，總經理、財務、人事經理幾乎全天在忙于應付績效考核的事情，甚至把一些重要的工作都拋到腦后。

    教條主義泛濫、本本主義盛行。毫不客氣地說，看到A公司的表單的時候，用瞠目結舌來形容一點都不為過，當進一步深入下去的時候，更感到這個形式主義的可怕、恐懼和無窮的貽害。

    績效考核自尋煩惱，更新換代欲罷不能。A公司上到老總，下到中層管理，甚至普通員工，無不為績效考核而頭疼。如果完全放棄了績效考核，公司的制度體系就幾乎不復存在，如果繼續實行這樣的績效考核，無疑是自尋煩惱。

    David Parmenter認為，當KPI 與支付掛鉤時，就會成為關鍵政策指標，KPI的績效應極可能成為“游戲門票”。在A公司，當考核成績與工資掛鉤時，一段時間內，大家都非常緊張，害怕自己的成績不好，一是影響收入，二是面子不好看。工作成績在一段時間內得到了提升。但是，經過了一段時間運作后，卻出現了這樣的現象：其一，員工都找著自己的主管爭考核分，相互攀比，最后每個部門成員的考核分都差不多，考核分差距很小;其二，有的地方有工作失誤，員工說，“不就是扣分扣幾塊錢嗎，愛扣就扣去!”員工的神經已經麻木了，根本起不到考核改進工作和激勵的作用。
CFO=CPO ?

     執行層面的KPI變形，就會出現一些怪現狀：公司成天算計的不是如何開發最好的產品、交出最好的績效成績單，而是為自圓其說，讓自己的實際數字與預測完全匹配，這與那些孔雀精心維護自己的大尾巴有什么區別?這些公司大多難逃滅亡的命運，也就不足為奇了，難怪有言論稱，KPI該OUT了。

    David Parmenter雖然并不認同KPI已經過時的說法，他認為，KPI仍舊有強大的潛力。大家都過多地去考慮平衡計分卡，而沒有去很好地研究，究竟怎樣的指標，才是有效的指標。所以，真正把KPI用好的人非常之少，如果能用好KPI的話，KPI至少在未來兩百年之內，是非常有效的工具。但毫無疑問，KPI面臨變革，新一代的KPI應該是動態的，能夠進行近乎時時監控的KPI。比如說每天、每周監控的KPI，而不是每月進行監控的KPI，因為每月監控的KPI，就好比損失已經造成了，這已經是太遲了。

    不可否認，KPI在執行中出現了“孔雀效應”，但更大的根源在于，市場環境發生了巨大的變化。“大數據”時代帶來的挑戰已深入各行各業。作為公司重要支撐的財務系統及資產管理部門，需要積極提升企業績效管理、管控能力、風險管理水平，幫助企業實現更高的利潤、收入增長和投資回報。

    據美國最佳實務研究和定量分析頂尖機構 CFO 執行委員會(CFO Executive Board)2011 年調查顯示，30% 的 CFO 表示其公司的績效可能由于不達標的企業績效管理而蒙受損失;一些 CFO 表示這種損失比例高達 80%。財務部門被迫浪費大量的時間在搜集和驗證數據(47%)以及管理流程(50%)上，相反，最為核心的增值分析只占據 23% 的比例。

    造成這種現狀的直接原因便是前瞻理念以及核心技術的缺失。CFO 執行委員會2011年調查顯示，65% 的 CFO 將商業智能、分析、績效管理視為公司最重要的年度技術計劃。《麻省理工學院斯隆管理評論》和IBM商業價值研究院聯合舉行的2011年新智能企業全球高管調查和研究項目指出，2011年，58% 的企業已經將分析技術用于在市場或行業內創造競爭優勢，實現業務價值，這一數據比2010年增加了21%。

    因此，從這個角度而言，CFO就是首席績效官(CPO)，作為績效關鍵人物的CFO，正確度量KPI已成當務之急。

    要處理好KPI問題，CFO首先要完成自身角色的轉換。IBM業務分析市場戰略全球最佳實踐負責人Christoph Papenfus把當前CFO必須掌握新的技能，歸納為三點，即“PPT”。一個是與人(Person)相關的技能，二是與流程(process)相關的技能，三是與技術(Technology)相關的技能。

    在 Christoph Papenfus看來，當今企業在財務用到的流程和技術，通常是老氣橫生的技術，多數是上世紀二十年代發明的技術。舉個例子來說，比如說像年度預算的概念，其實已經根本不管用了，因為在新的財政年度，剛進入一月，原來的預算已經無效了。因而，要有新的技術，包括預測以及短期規劃這樣更合乎新時代的東西。

    因而，對于CFO來說，一方面必須要熟悉新的流程和新的技術，同時，必須在信息大潮面前有掌控信息的能力。舉個例子來說，在海量信息面前，要學會用可視化的工具進行展現。因為可視化的信息在歸納上比文字描述性的更加有效。CFO還必須能夠去學習新的技術，不能總是吃以前的老本，像放棄Excel這樣的工具，因為Excel危險性越來越多。在數據方面，必須學會如何將數據轉化成洞察力，這方面中國的企業還在逐漸起步，CFO必須要具備信息轉化的能力。

    在“人”方面，David Parmenter 認為，CFO或者財務部門最主要做的轉變就是要從被動轉為主動。其實，中國在這方面有“蛙跳式”的機會。實際上，國外企業財務部門還是有點臃腫，而中國可以在這方面更快拋棄陳舊的做法。另外在“人”的建設方面要注意，,CFO必須具備新一代領導能力和學習能力。

    不管是在歐美還是在新加坡、澳新地區，其實CFO角色已經悄悄地發生新的調整，CFO不能只是做提供報告的機器，而是越來越多成為CEO以及業務部門的戰略顧問。所以，IBM業務分析軟件財務績效管理解決方案亞太區負責人Jerome Cukier覺得，對于CFO階層來說，以往CFO可能更注重一些信息或者是一些數據而已，當今CFO要把自己定位成將來的CEO。

    David Parmenter認為，當今CFO要拋棄三個習慣：一是數百行的表格;二是過于緩慢的報告周期;三是年度規劃的做法。

    解方之一

    IBM“智慧新財務”是破解KPI失靈的解方之一。作為一家IT公司， IBM對財務趨勢的判斷總是前瞻且非常犀利，從兩年前提出“敏銳的CFO”到如今的“智慧財務”， IBM不僅體現出極強的洞察力，還提出應對KPI失靈的解方和實現了自身KPI革新。IBM大中華區財務及運營副總裁劉莉莉表示，伴隨IBM自身轉型的整體戰略和愿景，IBM財務部門正在利用領先的業務分析理念和軟件產品獲取強大的“洞察力”，修正和完善KPI，實現財務部門職能轉型和績效突破。

    2012年6月12日，IBM在上海召開主題為“析·卓見·財富”的財務論壇。本次論壇主要探討了在“大數據”時代，IBM 智慧的分析洞察(Smarter Analytics)對于 CFO (首席財務官)以及財務部門轉型發揮的重要價值。

    “大數據”時代帶來的挑戰已深入各行各業。作為公司重要支撐的財務系統及資產管理部門，需要積極提升企業績效管理、管控能力、風險管理水平，幫助企業實現更高的利潤、收入增長和投資回報。

    IBM智慧分析洞察戰略可以直擊財務轉型需求，并能準確協助CFO找出KPI指標。IBM智慧分析洞察戰略致力于幫助企業成功將“大數據”挑戰轉化為機遇，最終實現從“大數據”到“大洞察”的重大轉型及革新。作為智慧的分析洞察核心的“3A5步”路線圖，為企業財務部門轉型提供了一套循環優化的智慧戰略：

    1. 掌控信息(Align)：以智慧的財務系統替代傳統表單和管理流程，更加有效地收集、管理、分類財務數據;

    2. 獲取洞察(Anticipate)：建立真實一的財務平臺，在此基礎上進行分析和預測，以此快速把握市場變化、有效應對未來可能發生的問題;

    3. 采取行動(Act)：優化財務流程、促進系統創新，循環驅動更實時、更智慧的財務決策，并以此推進企業業務決策;

    4. 學習(Learn)：從每一次結果中獲得學習和反饋，通過登陸平臺記錄問題和優化舉措，避免重復失誤;

    5. 轉型(Transform)：通過創新的流程和方法達到財務系統優化，在不斷實踐中發掘全新價值，實現資源整合和更切實有效的績效管理。

    IBM高效信息化工具助力“智慧新財務”。在積極倡導以智慧方法論促財務轉型的同時，IBM 也在不斷探索將高效工具與財務系統有力結合，通過績效管理、報表流程自動化、風險管控等領先的解決方案，推進“智慧新財務”。

    IBM軟件集團大中華區業務分析軟件總經理繆可延表示：“IBM自身便是借助智慧的分析洞察實現財務轉型的成功范例。”IBM的財務系統及資產管理部門正是采用了財務計劃預算和財務績效管理工具Cognos、面向多監管領域的非結構化報表Clarity Systems、風險管控軟件OpenPages，以及數據統計和數據挖掘工具SPSS等業務分析軟件的高效協作，實現對財務數據的智能分析逐步向業務分析靠攏的財務轉型，并進一步達成IBM 2015計劃中關于業績優化、預測和洞察、企業風險管理以及業務決策四大方面的突破。

    IBM的業務分析涵蓋面非常廣泛，不僅架構復雜的大型企業可以使用智慧財務工具，對于中小型企業，IBM也能幫助提升其整體的數據分析能力。值得一提的是上海漢庭酒店，在應用了IBM的財務軟件以后，把財務計劃的周期縮短了60%。周期的縮短對于一個整體的、大型的擴張型企業來說，收益非常之高。繆可延稱“我們也相信，更多不同行業的企業也將在未來有效利用智慧的分析洞察實現智慧財務轉型。”