新年伊始，克勝集團確立了2012年“改革促改變，轉型促發展”的總體工作思路，已成為新年的戰略方針，并構建以“一個績效考核評價和應用機制”、一個薪酬福利激勵體系和一個PDCA循環工作法“作為管理激勵和保障機制的理論支撐。本文擬通過管理寓言，來剖析”績效考核評價和應用機制“的制定應考慮的一些關鍵環節，旨在拋磚引玉，以期引起更多農化行業同仁的關注和思考，參與到我們的討論中來，集思廣益，為整個行業的發展獻計獻策。

    黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

    黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂“訪問量”的績效管理系統。同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽“訪問量”。

    棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，也設立了一套獎勵制度，除重獎當月采花蜜最多的蜜蜂外，如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么根據績效高低，所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

    一年過去了，兩只熊比賽的結果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

    看完故事，我不知道大家有什么感想和啟迪。同樣是采用了激勵手段，兩個團隊也同樣都盡力去做，但結果卻差別很大。聯想到我們的生產、營銷等日常工作，是不是也會遇到同樣的問題呢？比如由于你對團隊采用了不同的績效考核手段和激勵機制，收到的效果也完全不同。

    黑熊花高價錢購買一套評估體系很對，但它的評估績效沒有與最終的采蜜績效直接掛鉤。黑熊的蜜蜂為盡可能多地提高“訪問量”，卻不采太多的花蜜。因為，黑熊只強調“訪問量”而不是“采集量”；所以，黑熊的蜜蜂采用的是“蜻蜓點水式”的采蜜，而實際工作成效并不大。

    另外，由于獎勵范圍太小，僅僅是只獎勵訪問量最高的蜜蜂，蜜蜂們各自為爭取搜集到更多的信息，出于忌妒的本能，相互之間變成了競爭對手，相互封鎖信息。因為相互之間競爭壓力太大，一只蜜蜂在獲得了很有價值的信息時，它會不告訴同伴，因此導致團隊意識缺乏。

    而棕熊就不一樣，雖然它只是花了不多的價錢購買一套績效評估系統，但它能有效的帶領團隊，充分調動團隊的積極性。首先，它的團隊明白競爭對手是誰，這次比賽的方法，并被告之若某個月的花蜜產量高于前一個月，那么所有的蜜蜂都可以獲得不同程度的一份獎勵。這樣，棕熊的團隊在獎勵范圍上比較廣，而為了采集到更多的花蜜，蜜蜂之間會進行科學合理的分工，嗅覺靈敏，飛得特別快的蜜蜂負責打探哪兒的花最好最多，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊飛到那兒去采蜜，剩下的蜜蜂負責將采集到的花蜜儲藏，并將其釀成蜂蜜。雖然，采集花蜜多的可以獲得更多的獎勵，但其它蜜蜂同樣可以得到好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危、相互拆臺的地步，而是個有著明確分工、相互協作的團隊。

    分析：

    1、正確激勵激勵是企業提高工作效率常用的手段，但不同的激勵方式，對企業最終產生的效果不一樣。要注意到你的激勵政策是否能得到團隊的響應，你的激勵政策是否會給團隊帶來另一個極端，不要像故事的黑熊一樣，只求“訪問量”，而忽略了工作實效，要看誰的蜂蜜采集的“量多”，而不是“次數”。

    2、目標設定黑熊認為蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”，因此將目標設定為“訪問量”；棕熊認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜，因此目標設定為花蜜的“采集量”。在目標設定方面，黑熊考核過程，但是過程與結果相關性不大；棕熊評估指標與最終的結果緊密掛鉤，因此，取得勝利也是理所當然的了。

    3、團隊協作黑熊的蜜蜂由于都想領到獎勵，于是將個人發現的信息進行封鎖，是個典型的單個人作戰戰術；而棕熊的蜜蜂由于棕熊能事前做統一部署，安排飛得快的蜜蜂尋找花源，將力氣大的蜜蜂安排去采集，部分蜜蜂留守在家制作蜂蜜，這就是一個典型的團隊作戰。它們都有一個明確的目標，成員間相互信賴、支持，每個人都能積極參與，不計較太多的個人利益，相互團結，整體運作。

    4、注重實效企業的管理方法、手段、模式、機器設備等不在于有多先進、多昂貴，關鍵是與企業目前所處的發展周期階段和經營管理水平相匹配，與企業目前經營管理實際情況最相適應（用）的、能最大限度發揮效用的，就是最好的。否則，像黑熊那樣，花高價錢購買了一套沒有與最終的采蜜績效直接掛鉤的評估體系，就是浪費。

    企業到底實行什么樣的管理方法，推行什么樣的激勵方式，管理者是關注過程還是最終的結果，這是做為管理者所必須認真思考的現實問題。