古人云：“千軍易得，一將難求”。換一種思維，為什么要“求”將，而不是“生”將呢？其實每個“將”都不是天生的，而是從“軍”中錘煉出來的。如果我們能在自己的“軍”中去識別、選拔和培養，就可以“造”出若干個“將才”來。民營企業如何“造人”？

    民營家族企業“造人與用人”意識之誤區

    一。“求人”之弊：

    多數民營企業老板，都是眼睛向外，到處招聘管理人員，所謂“遠來的和尚會念經”；遠來的“和尚”特別是到處跳槽、“化緣”的“和尚”，往往沒有多少“真經”，只是對各種企業和相應職位有個大概的了解，花拳繡腿、夸夸其談者居多，且對待遇福利要求較高。人才市場上不能說沒有人才，但合乎自己企業需要的管理人才微乎其微。因為真正有實力的人才絕無可能到“市場”上出賣自己，多數都在現有的崗位上兢兢業業工作，當現有崗位無法實現自己價值時，也被別的企業“挖”走了。經常在“市場”上推銷自己的人，往往是眼高手低自詡為“能人”的人，他們諳熟市場價格，收入期望值高，通過跳槽方式提高自己的身價，這種人歸屬感弱，忠誠度低。能力結構上，見識多但系統知識差；有的自恃清高，不善與人相處和溝通，甚至比較偏執。

    市場上不是沒有人才，是找不到拿來就可用的人才，很難有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才，上家不會輕易放他走；如果放他走，要么不拔尖，而自認拔尖；要么“道”不行，難以與人相處；要么價高的離譜，上家只能忍痛割愛。

    二。“造人”之利：

    “孩子還是自己的好”，本企業的員工，最了解自家的情況，熟悉企業流程和產品，有較好的人脈基礎，有相融的價值觀，認同企業的文化。因此，要多培養和使用“自家的孩子”。其實，如果改變思路，加強培養，完全可以從自己的員工中培養出優秀的管理人才。“自己的孩子”，雖然有這樣那樣的的缺點，但比較好溝通，更容易有針對性的進行幫帶，往往對待遇不會太計較，因為“培養、使用”是企業給他最大的福利！

    加強帶教和培養，讓自己的孩子快速成長，需要解決認識問題：別太急功近利，老覺得培養人才吃虧，想直接引進直接受益。要知道人才不是別人培訓好了你拿來用的，是自己在實踐中培養出來的。“天下沒有免費的午餐”。都想用現成的人才，沒人去培育人才，就永遠沒有人才可用！你不培養，別人也很少為你培養，其結果是花較大價錢引進的不僅難于合乎要求，更重要的忠誠度低，剛剛適應了工作，說不定又找了新東家。自己培養的人才，雖然需要經過一兩年的培訓，但往往可以較長時間在本公司服務，只要基本條件滿足，跳槽的可能性小得多。

    民營家族企業“造人”之道

    一。選材之道：

    什么人不適合培養當管理人員？一：對股東、對公司的忠誠，忠誠是人類最重要的美德之一，是一種美好的品性，是對歸屬感的一種確認。二：談不出問題或每次談的都是別人已經看到或談過的問題；三：是每次都是帶著問題而不是帶方法來的人；四：只知道揣摩上司意圖和只順著上級意圖辦事的人；五：是永遠都讓老板或上司來協調關系而不會自己去協調的人。

    這些情況要通過細致的了解和一對一面對面的溝通后才能掌握。

    二。摒棄“教會徒弟，餓死師傅”：

    帶教和培養下屬是合格管理者的重要工作。那種“教會徒弟，餓死師傅”的觀念不僅陳舊落后，而且是缺乏自信的表現。真正愛學習的人才能帶教出合格的徒弟，要給別人一碗水，自己至少要有一桶水，帶教別人會促使自己加強學習。老師和學生同學習共進步，老師的收益會更大，因為老師的經驗更多、思維更開闊。徒弟會的越多，師傅就越超脫，學習的時間和精力也越多。所以，教好徒弟實在是一項雙贏且更有利于事業的大事，沒有理由拒絕它。

    三。先“傳道”后“授業”：

    態度比方法更重要。在中國應試教育的大環境下成長起來的人，帶教最重要的不是工作方法，而是先培養良好的心態：敢于負責，遇事不推諉；知難而上，有了問題找方法不找借口；善于溝通，能找準自己的定位；有全局觀念，心胸開闊；遵守規則，堅持原則等，然后才是具體的工作方法，先“傳道”后“授業”，也就是“道”和“術”的關系。

    四。建立后備人才庫，制定培養使用計劃：

    （1）本人報名。一個有意愿在本公司長期服務和有進取心的人才有培養價值。

    （2）經過文化和素質考核后確定人選。找本人談話進行面試和通過直接上級和周圍員工了解。

    （3）定期組織培訓和考試，培訓的過程就是系統的帶教過程。

    （4）允許他們列席公司相應級別的管理會議，觀摩學習。

    （5）合理使用。可以先在某職位見習，然后試用，最后任職。

    五。培養下屬的基本方法：

    一是送出去學習；二是本公司授課；三是日常工作中的帶教。日常中帶教是最重要最切合實際也是收益最大的。教育員工的教材一定要自己編，拿自己公司的問題、案例、發生過的問題進行解剖印象最深刻。可以一事一議，當出現問題時，讓他自己從中感悟對錯及原因，找到最佳的解決方案或預防的方法。也可以利用開會、談話等時機，有針對性的剖析一兩個案例，讓大家掌握基本的分析問題的思路和方法。

    六。培養下屬因勢利導：

    帶教下屬既要教他應該做什么，怎么做？更要讓他懂得不能做什么，為什么？下屬的水平是領導輔導帶教的結果。如果一個下屬已經跟你工作一年以上，心態和能力水平還提高不大，那說明上級的心態或水平不行，或根本不關心下屬。教會下屬管理工作的基本套路：“溝通――對接――承諾――跟蹤――落實――點評”。在接受和交待工作事項時，要準確溝通，防止理解偏差，產生歧意；為了準確對接，防止錯位，請對方重述一遍，確認目標和標準，保證對接嚴實；明確任務后，承諾完成時間和進度；適時跟蹤進度情況，不要已到時限才去跟蹤；落實到位后，進行檢查并點評，將整個套路形成封閉的圓環（詳見曾水良培訓課程：民營家族老板授權之道）。

    民營家族企業“用人”之道

    一。制定長遠的人才戰略：

    完善的人才結構的互補性，建立選擇和培養人才的規章。避免長期對成熟人才的招聘和使用，導致企業素質偏低。企業的人力資源管理主要就是解決各級員工的“能力”和“愿力”問題。人力資源管理系統的須建立在企業戰略目標清晰、流程和組織優化的基礎上。

    二。人才機制市場化：

    一是表現在人才要有流動和活動；二是但不要過分強調自己培養人才；三是完善企業內部人才競聘的機制，避免論資排輩現象。否則很難留住人才。沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路。

    三。認同的文化的建設：

    企業需要一種有凝聚力的企業文化，要用認同的文化的力量將眾多人才的“心”團結起來，要使人才形成一種榮辱與共，共同發展的團隊精神。留住人才，千招萬招，貴在企業的誠心與真心。只有真正把人才當作是企業最寶貴的資源和事業發展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業用“心”換來的；只有用“心”，人才會安“心”。對民營企業來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創新，更是經營理念上的創新。

    四。用好真正人才：

    一方面重進不重用。許多企業對人才的引進，非常重視質量關。把住質量關固然重要，但更重要的是引進人才后能否重用，讓他們發揮才能。我們有一些企業也引進了不少人才，但效果并不好，沒有讓他們發揮作用，施展才能。結果造成了人才跳槽，給企業造成了損失。

    另一方面重拔不重育一個處在成長期的公司，由于管理環節的不斷增多，自然會使剛提拔上來的、沒有經驗和缺乏管理知識的管理者，故要“生才”。

    五。知人能善任：

    對公司內部人員進行分層管理。首先要根據公司成功的關鍵要素，即關鍵績效變量對關鍵崗位進行界定，對在關鍵崗位上的人員進行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰略目標為依據，對其責、權進行明確界定；再次根據業績考核結果進行不同規則的利益分配，對“核心人才”實行“利益分享制”，對“一般人才”實行“長期留用制”，對“輔助人才”實行市場化；最后根據績效管理體系，對這三類人才進行職業通道（升職與降職）的設計，同時也創造相互轉換的機制，如職務提升、崗位培訓、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。

    六。建立戰略所需勝任素質模型：

    一是領導力素質模型，用來區別優秀高層領導人的素質；

    二是職級/管理通用素質模型，用來區別不同級別優秀人員的成功要素（例如初級、中級、高管領導力）；三是核心/通用素質模型，以區別各級別、各功能領域都需要的素質；四是職能素質模型/專業勝任能力以區別不同職能的成功要素；五是崗位素質模型，用來區別具體崗位優秀人員的素質。

    七。員工職業生涯規劃：

    實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命周期與企業發展生命周期之間的關系上，為企業做好人力資源的開發與配置。讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，并且結合自身的具體情況開展職業生涯。

    八。建立企業的核心能力體系：

    企業的核心能力體系是一個動態的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發展，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系做出調整：隨著環境的變化，民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。即使民企在實現戰略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業的員工核心能力體系的建立與發展是為了獲得企業競爭優勢，實現企業戰略目標、完成企業使命。企業建立了員工核心能力體系并不斷去發展它，可以使企業獲得更多的競爭優勢，更好地實現目標和使命。

    綜合以上所以，人才戰略在當代日益激烈的市場競爭中，企業間的競爭實際上是人才的競爭。人才是企業的核心，是企業最大的資源、成功的根本。可以這樣說，沒有高質量人才的企業是沒有競爭力的企業，沒有高素質人才的企業是沒有前途的企業。民營企業要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀，堅持以人為本的管理思想，建立健全用人機制，努力創造出一種尊重人才、團結人才的氛圍和能夠發揮人才積極性、創造性的體制。民營企業家還須提升“理才”的戰略管理思維。