有人說：一個企業如果解決了激勵問題，那么它就解決了企業中存在的80%的問題。而績效管理在企業管理中正是發揮著這種重要的激勵作用，如何解決好績效考核問題是企業管理者面臨的一個關鍵問題。根據績效考核的理論研究與實踐應用，KPI考核方式是目前中國企業采用更多的一種考核方法。但是在KPI考核過程中，如何確定關鍵績效指標的標準，如何在考核期末收集有效的經營成果數據，都成為考核過程中擺在考核者面前的現實困難。本文對這兩種問題的產生原因進行了深入的分析，并提出了幾種解決辦法，供讀者參考。

    一、引言

    績效管理是企業實現戰略目標的有效途徑，通過部門和員工的工作業績實施有效的管理，來使每個員工、每個部門的努力方向與企業的戰略目標保持一致，從而達到通過每個個體目標的完成來實現企業總體戰略目標的目的。

    在現代企業的發展過程中，隨著企業管理理論的不斷發展與深化，對于績效管理的理論研究與實踐應用也有了更進一步的發展。一般來說，企業的績效考核到目前為止共經歷了四個發展階段：第一階段是表象性考核階段，主要考核重點為員工的日常表現、工作紀律與工作態度；第二階段為目標管理階段，主要考核重點為部門與員工的工作計劃和工作職責；第三階段為關鍵績效指標考核階段，主要通過為考核對象設置關鍵績效指標，俗稱KPI，來進行考核；第四階段為平衡記分卡考核階段，主要考核重點為通過平衡記分卡的方式將戰略目標層層分解下來的財務指標、客戶指標、運營指標與學習成長指標。績效考核四個階段的發展在橫向上通過考核內容的擴展、在縱向上通過關注戰略功能來得以發展。需要引起我們注意的是，在目前的企業中，根據企業成熟程度的不同，四個發展階段的考核方法在各個企業中處于共存的狀態。

    不過在眾多的中小民營企業中，應用更多的考核方法還是關鍵績效指標考核方法，也即KPI考核。在這一體系中，企業通過尋找業務運做過程中對戰略目標實現具有關鍵意義與作用的指標來進行控制，從而實現企業管理中的20/80原則。一般來講，實行KPI考核方式的企業會建立一套完整的指標庫，對每個崗位以及每個部門所承擔的指標進行收集匯總，在每個考核期開始時，由考核主體根據下一階段企業工作重點，從指標庫選取相應的指標，與被考核對象進行溝通，明確考核對象的工作重點，并確定每個指標的權重，雙方簽訂績效責任書。這樣通過每個部門每個崗位關鍵績效指標的完成，實現了企業總體目標的實現。KPI考核方法的特點是簡潔易懂，與前兩個階段相比，更能貼近企業的中心工作，也基本能夠發揮績效考核的驅動作用。但是其操作起來也比較復雜，需要考核主體具備較強的對企業核心工作的判斷能力，并且指標庫的建設也并不十分容易，需要在企業發展過程中不斷積累與完善。

    除了這些困難以外，在企業實行KPI考核過程中，還存在兩個更大的困難不容易解決。

    一是在考核期初如何確定每一個考核指標的標準？第二是在考核期末如何有效收集每個指標完成的經營數據來進行打分？

    二、如何確定考核標準？

    如何在考核期初確定考核指標標準是每個考核主體在與考核對象進行績效指標標準和權重確定時遇到的最大問題，需要考核雙方一個較長時間的博弈過程，而一旦指標標準確定的過高或者過低，都會使考核所想要達到的激勵效果大打折扣。打個比方，一個超級市場如何確定每天的合理貨損率？如何制定每月的銷售目標？一家房地產企業如何制定合理的人員流失率？如何確定有競爭優勢的銷售成本？這些都成為考核主體在為考核對象設置目標時候需要解決的嚴肅問題。如果一旦指標定的過高，考核客體就會因為再努力也夠不著、完不成的思想而放棄對目標的追逐；而一旦指標定的過低，考核客體就會因為毫不費力的就得到了相應的報酬而沾沾自喜，從而放棄了提高自身技能的要求。因此如何解決指標標準就成為績效考核能否有效發揮激勵作用的關鍵環節，在一般的企業實踐中，會有以下幾種解決方法。

    企業可以通過在不斷的發展過程中積累各個作業活動的數據標準，通過長期的綜合平衡發現其中的內部規律，從而作為企業標準制定的依據，這種方法最為有效，但是對于那些企業運行時間較短或者相關新業務的考核，不具備可行性。另外一種辦法就是參考社會上同行業企業的標準，比如房地產企業在制定人均工資時可以參考萬科、中海地產等先進公司的薪酬標準，這就是我們通常所說的標桿企業做法。這種方法也較為可行，但是對于那些新行業來說也由于社會上沒有與其相似的企業而有局限性。還有一種辦法是摸著石頭過河的辦法，把企業的第一個月或者第一年的經營數據作為基本標準，以后以此為基礎按照百分比的方式來進行增減，比如在企業成立的第一個月人均銷售額是1萬元，那么第二個月就以1萬元為基數，每增加10%就在考核結果上加1分。這種方法的好處是總能使企業朝著進步的方向前進，缺點是企業最初的標準也許本來就過低，即使增長的速度再快也與行業內先進企業差距過大。況且新創辦企業的經營效果往往不是十分穩定，相鄰時期內的經營成果差異很大，給績效考核帶來一定困難。

    不管怎樣，考核期初考核主體與考核客體在確定每個指標的標準時都是績效考核需要面臨的一個挑戰，如何處理好這個問題既需要企業的長期積累，也需要參照行業內的先進企業經驗，另外考核主體與考核對象的博弈過程也必不可少，只有通過這些步驟才能最終設計出良好的考核標準。

    三、如何在考核期末收集經營數據成果？

    經營數據成果是考核實現的主要手段，也是反映考核對象在該時期內工作努力與否的關鍵體現。考核期結束以后，考核主體要通過各種方法收集考核客體在考核期內的經營數據成果，把這些經營成果與考核期初的標準進行比較來計算其完成計劃的百分率，以此來衡量員工在該時期內工作努力的程度，也作為該員工績效工資發放的依據，以及今后的培訓重點和晉升依據。但是這個過程也存在一定的問題，就是如何有效而真實的獲取這些經營數據成果也對企業的績效考核體系提出了挑戰。一個問題就是在一些經營成果龐雜的零售、商業系統中，許多數據的收集十分艱難，并且也容易發生錯誤，即使在生產企業中，也存在著類似的問題，比如說飼料生產企業中，我們當然很容易計算出本月生產出了多少噸成品飼料，但是往往很難計算出每種配料用量各是多少，中間損耗多少，因為這又由于每種配料的不同成本，影響了成品的質量與利潤水平。另外一個問題就是如何計算經營成果方法的問題。許多企業的經營成果在考核期末并不是一個成品，而是一個半成品，這個時候進行考核往往涉及到一個工作量認證的問題。比如說房地產企業，一個月后進行考核時，可能只蓋了半棟樓，這半棟樓用了多少水泥、沙子、磚瓦、鋼筋、人工，計算起來紛繁復雜，無從下手，更不用提如何計算利潤問題了。

    在解決這一問題時我們在企業實踐中也摸索出了一定的辦法與規律，其中最主要的一條就是建立企業資源管理系統，實現公司經營的信息化。通過經營信息的上網，可以使企業經營的每一段成果完全展示在每個人面前，企業經營數據的收集也因此而變得迎刃而解，目前金融企業、電信企業、商業零售企業等已經完全走在了其他行業的前面。而提供此類軟件的企業也陸續發現了這個商機，包括國內的用友、金諜、海波龍與國際性的大企業如ORCAL、IBM爭奪著企業信息化這塊蛋糕。不過對于一個經營規模不大的企業來講，使用這種軟件也會給其帶來一定的成本壓力，因此說來容易，其實許多中小企業面對巨大的成本也經常是望而卻步。對于如何解決計算半成品的問題上，我們也提出一些建設性的意見。一是應在企業內部規定詳細的財務核算標準，通過統一的核算標準來使半成品的計算誤差達到最小；二是打破按傳統日歷日期考核的方法，而按照項目期來進行考核。比如對于工程建設，可以設定工程結點考核與工程結束考核相結合的方式。工程結點的確定應以能夠比較完整的交付結點成果為標準，結點交付成果容易測量與計算，從而解決了工程管理中傳統日常考核所面臨的種種問題。這一解決方法的關鍵困難在于如何確定合理的工程結點上，需要有經驗的業內人士進行研究歸納。

    相對于考核標準的制定來講，經營成果數據的采集相對簡單，甚至可以通過現代科技的手段來實現精確管理。但是對于中小企業來講又不得不面臨著成本上升的難題，也給中小企業的領導者提出了不小的挑戰。

    四、小結：

    考核是企業管理中的系統工程，也是衡量企業經營成果的主要方法，它通過科學方式，將企業經營成果與個人的努力聯系在一起，從而肯定員工對企業發展所做出的貢獻。因此，研究企業績效管理的理論，并逐步將其應用到實踐中去，是每個企業的管理者都必須重視的問題，記得一個企業家曾經說過：一個企業解決了激勵問題，那么他就解決了企業中80%的問題。而實現激勵的主要手段就是薪酬與考核。