基業長青的企業不僅高度重視領導人才的培養與發展，而且建立了行之有效的人才培養機制。全球優秀的領導力企業均構建針對不同層級管理者的系列培養項目。這些項目與企業整體人才管理體系緊密銜接，清晰規定了企業需要什么樣的領導人，以及領導人職業發展的不同階段，需要參加什么樣的學習活動，達成什么樣的培養目標以及如何應用培養結果。

    這些學習活動的集合體被稱為領導力學習地圖。它能幫助管理者們加速成長，在實現個人發展的同時，實現組織戰略目標。

    領導者發展面臨的挑戰

    領導力學習地圖的設計需要匹配管理者職業發展的規律。拉姆。查蘭在《領導力發展管道（Leadership Pipeline）》一書中認為，領導者在向高階躍遷時，需處理好轉型期的三方面挑戰，包括領導角色、時間分配和管理技巧。

    此外，管理者崗位在“躍遷”后的階段可細分為“新任期”“在崗期”和“提升期”。不同時期管理者挑戰不同，所培養的重點也有所不同。

    對于新任期管理者，通過測評、知識學習的方式，讓他們更快地了解角色對他的要求，以及更加準確地認知自我。

    在崗期內，管理者不斷在實踐中應用新學習的領導技巧，逐步形成個人的領導風格。

    當對本崗位的角色有了足夠深刻的認知，并且能夠展現出必要的行為證明對崗位的勝任，則可以開始準備開啟下一個角色的旅途——進入提升期。

    在管理者的成長過程中，領導力學習地圖就是要為領導者在“縱橫交錯”的成長路徑中提供必要的支持。

    搭建混合式培養項目

    如何改變領導者行為，需要遵循成人學習發展的“70-20-10規律”。

    成年人的學習有70%依靠實踐獲得，往往通過輪崗、帶領項目、外派等方式才會取得較好的效果。在設計學習項目時，需要納入管理者實踐的環節，如行動學習、模擬分析、講授課程等。

    成年人的學習有20%依靠向他人學習獲得，因此，在學習項目設計中要納入多樣化的評價、團隊互動反饋、小組研討等方式，保證管理者們在學習中有更多的交流，相互學習。

    成年人的學習有10%依靠傳統課堂面授獲得。這是最傳統的培訓方法，但對于知識性和基礎技能性的培養，具有很好的效果。此部分將通過面授與e-Learning結合的方式，擺脫傳統課堂培訓的時間、地點的限制，通過即時學習，提升學習的針對性和有效性。

    管理者培養中的三種角色

    基于 “70-20-10”原則的思考，為了更好地促進管理者的學習提升，凱洛格提出以“培訓、實踐、講授（Training， Action Learning， Teaching， TAT）”模式作為領導力培養項目設計的主要模式，構建融合三種方法于一體的領導力培養體系。TAT培養模式表明了任何一位管理者在培養過程中要完成的三種角色：學習者、實踐者和傳播者。

    作為學習者，培訓模式是領導力提升的基礎，它主要發揮著提供持續養分的作用，大量的知識學習、理念學習都將以培訓為主要的學習形式。

    作為實踐者，行動學習把領導力培養與企業經營管理實踐相結合。在行動學習中通過不斷解決各種復雜的、挑戰性問題，培養戰略思維、系統思維、變革創新等經營管理中需要的領導力素質，并沉淀出大量可應用的管理工具、案例，這都將有助于促進業務改善。

    作為傳播者，講授的模式把沉淀在領導者思想中和經驗中的精華提取出來，一方面，幫助領導者把隱性知識顯性化，顯性知識結構化；另一方面，在講授、分享、輔導中，把結構知識課程化、課程知識傳播化。在這個過程中，管理者能夠有效地培養并梳理領導者的影響力，學會激勵與輔導下屬。

    不同階段的管理者，其三種角色的側重有所不同。例如，在新任經理培養時期，側重于扮演學習者角色，多通過培訓來掌握新崗位上的能力要求；在挑戰期，側重于扮演實踐者的角色，把管理者放到真實的環境中，通過行動學習解決實際工作中的挑戰。

    從學習地圖到發展地圖

    毋庸置疑，整合的人才管理模式將為企業帶來諸多收益。但對于中國企業而言，仍有很多挑戰。調查顯示，對于人才管理集成問題，所有選項在重要性和現狀滿足度方面的差距都大于20%.其中，差距最大的兩項是“人才培養的結果與個人晉升、調薪等關聯”和“建立人才梯隊”。這反映了目前企業人才培養缺乏體系，尚未把所有流程、制度整合為一體。

    從“領導力學習地圖”到“領導力發展地圖”，不僅僅規定了在人才成長的每個階段和時期應該學習的內容、方式、方法，同時還要清晰地描繪出管理者要經歷怎樣的評價才能夠有新的機會發展、晉升。

    當經理人拿到這樣的一張圖表的時候，將清晰了解自己是如何被培養的。當然，這張簡單圖表的背后需要整個人力資源體系的充分協同和足夠的資源支持。