周日，受一個人力資源同行朋友所托，去他們公司給分管營銷的老總做一個簡單的溝通：公司已經成立十多年了，銷總也是跟隨老板從一線銷售代表做起來的，銷售管理的經歷、經驗很是豐富。多年來，銷總對于下面銷售人員的考核與激勵，一直就采用銷售收入提成制——剛開始一刀切的提點設置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產品設置不同提點來激勵銷售人員完成目標銷售額。
    但隨著這幾年行業競爭的加劇，銷總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：

    ?  下面的營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位

    ?  銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者。
    ?  銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。于是，他把這些問題反映給了公司老板。
    公司老板是個急性子，一聽銷售人員業績在下降，立馬就找來我這個做人力資源經理的同行朋友，要他盡快協助銷總優化銷售人員的績效考核工作。
    朋友覺得這個問題很棘手，迫于時間緊急，只好向我求救，希望我能和銷總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路與計劃。
一見面后，銷總就單刀直入，拋出問題毫不客氣地求教：現在銷售團隊執行力如此低下，老師有何高見？
我想都沒想，直接告訴他這一切的問題都是出自于他這個管理者，為了強調這個問題的答案，我特意用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗話。
    何解？有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在于：前者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效的執行，通過有效的執行來保證組織、團隊目標的達成。
當營銷團隊的執行力低下的時候，銷總在營銷決策時就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執行；管理的本質就是有效執行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
就這樣，一番溝通下來，銷總的心態已然打開。旁邊的朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現的問題怎么解決？考核有沒有問題，要怎么改正？于是，我便打開話匣，把銷售人員團隊管理常見的四個問題一股腦的倒了出來。
    一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團隊管理
首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，一百年不動搖。
    而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協調&培訓&溝通、還需要過程的檢查與結果的考核。
    所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系。團隊人員管理是個體系，團隊出了問題要看目標、組織分工、流程計劃、協調、控制各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
    績效考核只是績效管理的一個環節，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節；“底薪+提成”是對銷售人員結果控制的一個維度考核與結果應用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具，其價值在于促進組織和個人業績目標的達成，還有很多其他的管理工具與方法。
    其次，要清楚認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續的協調成本大、控制手段失效。
    很多公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？
    又比如說，很多公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，然后就急于通過考核要結果，明顯就犯了本末導致的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。
    二、對考核的問題重視程度遠遠不夠
    很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應該承擔責任。這就是中國人的慣性思維，一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是推脫問題，拋開責任、傳遞責任。
    優秀的管理者就是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。像上面這個案例一樣，公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視——要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
    考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。
    那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
    沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會、或者績效考核項目小組。
    組織的主要成員可以做如下設置：
    ?  組長——老板；
    ?  執行組長——HRM；
    ?  成員——銷售經理、財務經理，同時可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務經理就是統計財務指標的數據、給出建議指標的建議目標值等。
    值得一提的是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。
    一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：
    p 安排問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場。
    p 召開項目啟動會，公布項目計劃。
    p 設計各崗位層級考核指標及說明。
    p 通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值。
    p 由人力牽頭，會同財務確定激勵措施。
    p 組織銷售團隊培訓，理解公司的考核方案。
    三、銷售團隊的考核指標不合理
    很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區分出營銷團隊與個人的業績要如何捆綁、不同區域市場對應的業績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點。
    所以，一定要按市場區域、分崗位重新設計考核指標，鑒于案例中的銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，所以對于不同區域的同一個營銷崗位可以設置相同的指標，以保證大家內心的公平感——都是做銷售的經理的崗位，我們考核的指標一個樣；但為了區分不同的區域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標的目標值設置上就應該不同。
一般來說，銷售管理者崗位的考核指標就兩大類：
    ?  財務指標：銷售收入、費用、利潤，不同區域市場，三個指標的目標值不同。
    ?  管理指標： 渠道（新客戶）開發、產品結構、人員培訓與發展。
而對于，銷售代表這樣一線工作者，銷售指標設置更加應當簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標，其實這完全沒有必要。因為在稍微規范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進行使用的，所以費用已經被控制住了，那么考核銷售代表的財務指標其實只需要設置銷售收入指標，但也不要忽視一些管理指標，比如新客戶開發、產品結構（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標的約束，那么銷售代表極有可能只關注眼前利益，而不愿意為長期產出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當然，銷售代表的學歷、素質相對較低，指標考核越少越好、越容易理解越好。
    四、銷售團隊的激勵措施設計單一
很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結果應用的不理解：金錢永遠都是最重要的應用激勵，但不是唯一的。
考核結果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設置高毛利產品的推廣獎金、設置關于銷售增長率提升的獎勵、設置大客戶的獎勵；又比如設置家庭集體旅游獎、EMBA培訓獎等。
常用的銷售崗位成員的激勵措施大多數情況下做如下立體式的設計以豐富考核結果的激勵措施：
    （一）對于銷售代表激勵措施設計：
    ? 銷售代表按月考核，按月發放績效獎金（考核周期、頻率要與行業業務流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業的考核周期長）。
    ? 設計銷售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。
    ? 按季度根據上季度指標目標完成情況與得分進行職位的升降；如低于60分降級，銷售收入指標完成率70%直接降級。
    ? 將代表的績效獎金分配部門指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發放個人的績效獎金。
（二）對于銷售經理激勵措施設計：
    ? 按季度考核，按季度發放績效獎金。
    ? 年度進行職位晉升，如分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式。
    ?  與公司業績完成掛鉤，進行季度獎金分配。
     以上四個問題就是銷售人員團隊管理主要的、常見的四個問題，當然還有其他很多管理環節上的問題，比如協調問題，這恰恰提醒我們在設計考核方案時更需要加強溝通與培訓，包括與被考核人的溝通、與公司領導的溝通、與指標數據統計者溝通、與業務分析者的溝通等等。
對于管理者來說，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問題的解決方案與執行過程中去。所以，無論是銷售管理者、還是人力資源管理者，都需要認真對待上面提到的這四個問題。