一、判斷崗位價值

　　民營企業剛成立時，由于企業的工作重心在經營上，企業內工作環境還處于很多不確定狀態，所以很多企業對薪酬考慮得比較主觀而簡單，如希望員工薪酬低開高走、許諾如真的有業績或能力"不會虧待他"、"一口價"等。企業領導對企業發展的期盼建立在員工最大可能發揮才能上，所以可能隨之出現加薪過快或者要求過高（如兼職）等現象。因此往往出現招聘來的員工層次低、員工覺得不規范而離開公司、員工加薪等沒有制度保障的弊端。

　　公司成立伊始，規模小，對每個崗位的要求應該是比較清楚的，因此建議應該首先確立各崗位的崗位價值，如勝任該崗位的基本條件：學歷、工作經驗、技能要求等；基本職責，如該崗位的工作內容、應負責任、擔當的權利；基本職位晉升途徑，如薪資加薪、職位提升、所需培訓知識等；還有工作環境、心理要求等。這樣一來使每個崗位首先有了一個可以衡量的數據化的要素比較圖，有了比較圖再根據各項目統計結合企業自己所認為的權重，形成各崗位的價值比，根據價值比確定各崗位的基本薪酬，以及根據企業預算及對崗位的期盼值，設立每個崗位的加薪頻率與幅度，之所以現代型企業在成立的同時，就要重視人力資源方面的管理，將人力資源管理其作為企業戰略的高度來抓好統籌方面的企業經營管理工作。

　　二、了解市場行情

　　盡管每個企業領導對崗位的薪資有個基本的心理價位，但由于招聘的員工是企業外的，他們不同于企業的家族成員，因此在制定薪資時參考市場行情是很有必要的，既可以糾偏自己心理價位，也可以了解外部薪酬的趨向變化，對員工的定薪從短期到中長期心中有數。

　　看市場行情不僅僅看薪資總額，更要看薪資的組成部分、薪資的穩定性、薪資所涵蓋的崗位要求（不同企業、不同行業對同名稱崗位的要求相差懸殊）。只有了解市場薪酬行情了才可以做到知己知彼，既可以應付每一位應聘者的薪資談判，又可以從薪資行情及結合自身企業的定位找到最合適自己企業所需要的員工。

　　剛成立的民營企業要了解薪資行情，可能因為職位有限、實力有限等原因也不必一定要象大型的外資企業、國有企業那樣花較多的費用請咨詢公司做薪資調查或者購買薪資調查報告。通過如下途徑也可以大致了解：

　　1、 對通過招聘收集來的應聘資料進行分析，如同崗位多份應聘者的學歷比較、技能比較、工作經驗比較、業績比較、報價比較，可以分析出一般應聘者的心理價位，由于現在應聘者的簡歷有一定的包裝成分及報價是其期望值，因此綜合分析后可以假設為其百分之多少為水份，再以去掉水份部分作為薪資談判的起價；2、 現在人才中介機構比較多，根據本企業需要招聘的崗位及要求咨詢中介機構此類崗位薪資行情的幅度區間，并以"容易尋找"、"不容易尋？或"很不容易尋找"來判斷市場行情；3、 一般當地的勞務中介部門會提供近期的生產類、技術類及基本管理類的薪資行情，電視媒體及人才市場報有相關行情及指數資料；4、 專業的人才網站（如中華英才網）有較多的薪資行情的信息；5、 可以經常瀏覽當地的招聘廣告及人才招聘市場，甚至可以應聘者的身份問訊招聘單位的薪資、薪資組成部分、薪資晉升政策等。

　　三、薪酬的周全性

　　民營企業剛成立時，對薪資內涵的理解往往相對簡單，認為只是薪資與法定福利（四金）兩部分組成。其實還有一塊就是企業福利，那一部分是很有潛力可挖的，因為外資企業或者國有企業盡管在這部分比較周全，但比較固化；而民營企業由于其天然的自主性，可以靈活多變，彈性空間也大，如股權贈與、利潤分享及各種破例承諾等。

　　很多民營企業由于原始資本小，及對員工的職業誠信、可能產生的業績沒把握而難于定奪時，可以把員工分為投資型、契約型與利用型。投資型員工視為企業戰略合作伙伴，注重長期合作及風險分擔，可用贈與股份與讓其投資少部分風險金相結合，以滿足其各方面的薪酬要求，如加薪要求、利潤分享、職權期盼等；契約型員工主要指確實有能力但很"現實"的那部分員工，作為民營企業完全可以對其提出的要求及企業對其要求兩者結合起來，并通過合約的方式確立雙方的權利與義務，兌現違約責任；利用型員工只要是把員工作為企業整體運作價值鏈當中的一個元素考慮，要求員工根據企業的制度來執行，并根據員工的動態及企業要求靈活調整制度以滿足企業與員工的滿意度。

　　一些民營企業對從底層員工到高管人員的工資，將基本工資與浮動工資采取一刀的比例看似合理其實不然。職位越低其固定工資比例越高，職位越高其固定工資比例越低；給高管人員的紅包是民營企業的普遍現象。假如部分透明，拿出一部分與其業績掛鉤更有激勵作用；家族成員包括老板自己每月拿取規定的崗位薪資以"一視同仁"，對薪資體系的完整也有較好的示范作用。

　　薪酬環境里還有一部分是由非財務性元素組成，如人性化的管理、彈性的工作時間、活動的多元化、企業福利的選擇性、員工決策的參與性等，需要企業改良及與員工互動一起來推動現狀的改變及員工忠誠度與職業滿意度的提升。因此，民營企業主要通過調查研究，可以不花太多的錢就能塑造比較好的非財務性的薪酬環境，以利于員工忠誠于企業、有成就感于企業。

　　四、薪酬的策略

　　很多民營企業領導對企業的發展規劃、經營策略了然于胸，但對員工薪酬的整體思考就沒有前者那么有深度與敏銳。企業是有周期的，在不同周期應使用不同的薪酬策略，如激勵與保健雙元素的平衡考慮。企業實力有大有小，可根據自身實力確定薪資整體水平應采用領先策略、跟隨策略還是趨中策略。剛成立的公司應激勵比重適當大些，因為剛成立的公司分工不是很明確、作業不是很規范、考評不是很合理，薪資可以采取與企業效益整體掛鉤、短中長期相結合的激勵策略。

　　任何一個員工對其薪資是不可能很滿意的，因為人的欲望是無限的，但好的薪資政策可以保證其持久地覺得薪資水平在心理承受能力之上，即滿足程度。

　　五、薪資談判方式

　　 一般企業招聘在招聘時采取一對一的薪資談判方式。民營企業招聘時可采用如下策略：

　　1、 投標法。即把應聘同崗位的人員集中起來，介紹企業背景、招聘動機、崗位等內容后，讓每位應聘者說出自己的應聘動機、自我介紹、薪資要求、工作承諾、自身優缺點等，評委在旁觀察打分，把有意向的留下來進入復試。復試采取模擬崗位情景，讓他說出初試時同其他應聘者比較結果等，最后再決定錄用人選及薪資談判。

    2、 意外法。在薪資談判將近結束時休息一下，回到談判桌時告訴應聘者：你確實不錯，經過我們研究決定，在剛才確定初步薪資的基礎上，我們主動加給你多少錢，那是對你的信任及業績期盼獎，希望你努力。

　　3、 分析法。與應聘者一起探討他進入公司后可能產生的作用、能力、業績等，及公司主動配合給他的資源如政策、培訓機會、晉升機會等，在雙方相互認同及愉快的氛圍中再談薪資問題，一般比較順利；

    4、 選擇法。對員工提出的薪資要求不置可否。拿出三種可能更多方案供其選擇，如高要求高工資，低要求低工資、中等要求中價位薪資水平，待其選擇方案后給予判斷評估，以雙方認同的方案為基準，調整薪資方案及要求標準。

　　因畢竟是初創企業，之所以在“理才”上就要做好前期的挑選與準備工作，這樣也不會讓企業造成人力成本上的浪費，等于是做好了人力方面的“工廠淘金與成本壓縮”工作了，促使企業健康地全面發展。