績效考核（performance examine）是一項系統工程。績效考核的一般定義是說企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和KPI指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

　　這里本研究結合實際案例，談談績效考核作為管理手段的應用和啟發，以拋磚引玉。

　　一、問題的提出

　　2012年2月，春節剛剛過好，筆者的朋友，上海某企業老板魯先生找到筆者，說他的企業想以績效考核為手段達到企業戰略目標，征求筆者意見。筆者問魯先生，員工的整體情況如何，企業的整體情況如何？魯先生回答說，主要是初中高中文化水平，企業也正在改進中。筆者就勸魯先生說，還是老老實實過吧，混一天算一天，你這樣的企業經不起績效考核，只要一嚴格要求，員工達不到工作標準，反過來績效考核可能起到反作用。魯先生不以為然，問為什么。筆者跟魯先生講，他的企業整體素質和工作水平確實經不起考核，正常的企業標準60分的要求，對魯先生企業里就好比對小學生要求微積分方程，可想而知。

　　魯先生不服氣，一定要筆者幫忙起草一套量化為主的KPI績效考核體系。筆者見多年朋友，對其企業也知根知底，就按普通企業60分及格的標準起草了一套績效考核。

　　結果2012年3月執行了一個月，考核下來，員工多為負分，發生了反彈。魯先生問筆者怎么辦？筆者跟魯先生講：當初叫你要求不要這么嚴格，你的企業整體素質水平還遠遠經不起考核，你不相信，現在好了，一按合格的工作標準要求，基本不及格，集體反彈，而且還不能明說——雖然瞎子都看得出來，這是一個整體執行層責任心缺乏和素養缺乏的團體，但你不能直說，你說了人家跟你急。現在反彈了，魯先生問筆者怎么辦？

　　二、問題的分析和解決建議

　　筆者跟魯先生講，兩個層面的問題，一個層面是對其他企業來說正常的60分及格的工作標準，在魯先生的企業現階段要求是標準偏高的，以體面的方式降低工作標準，然后表揚員工都很出色，慢慢來；另一個層面是員工的認識論和責任心，員工素質在一定層次之下的時候，可以用“窮兇極惡”四個字形容，根本無視自己的工作績效和結果，對企業缺乏起碼的責任心，但要起錢來起勁得不得了，不比貢獻比待遇。對魯先生的企業來說，這兩個層面的原因都有，是綜合癥狀。

　　同時筆者問魯先生，為什么不更新升級團隊？團隊都更新成大專以上學歷的素質層，管理上立刻有質的進步。魯先生說，人不好招聘。筆者建議魯先生說，用現在團隊的待遇招聘，對應各崗位的待遇去發布，看能不能招聘到。魯先生默默不語。

　　最后的解決建議，是建議魯先生降低企業的工作標準要求，降低考核標準，打一折，按10%要求。按此標準執行后，皆大歡喜，核心就是，達不到工作要求但拿到錢了。對魯先生的企業來說，這種選擇未必說錯，因為企業整體還沒有達到一定層次前，無法嚴要求。

　　三、結束語

　　員工沒有壞員工。如果企業的工作標準訂高了，員工的素質和能力達不到，就建議企業降低標準要求，以適應員工實際和企業實際，否則脫離實際的高工作標準要求實踐中適得其反，被考核者在高標準面前總不達標，拿不到獎勵，就有情緒，這和管理出發點相悖。既然如此，不如從實際出發，一點一點地要求提高