“核心員工”是近來人力資源管理中流行的一個概念。很多企業的老總都認同這一概念，認為核心員工很重要。然而，究竟什么是核心員工？

    核心員工對于企業來說，就是所謂的“有常之士，非常之才”，從管理學的“2080”理論看，20%的核心員工實際創造了80%的財富，剩下來80%的人只創造財富的20%。換句話說，這20%的核心員工承擔著80%的工作量和創造成就，而其余80%的人只完成20%的工作量。核心員工占到企業總人數的10%~20%，他們集中了企業80%以上的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，是企業的靈魂和骨干。“核心員工”具有明顯的技術優勢和管理優勢，具備獨立作戰和應對各項復雜情況的能力，能夠帶領隊伍安全、快速、順利完成各項工作。

    史密斯是二戰期間的一名魚雷手，因為發射技術精湛，被視為“不可替代的釘子”。

    一次，史密斯所在的艦艇遭遇敵艦。他當時因故不在艦上，魚雷由其他水兵發射。結果，水兵操作出現失誤，魚雷跑偏，擊中友艦。此時，艦長才有所醒悟：應該及早把史密斯的才能傳授給更多士兵。

    企業中往往有史密斯式的“不可替代的釘子”。這樣的人才技術過硬、特長突出、手握“絕活”，他們是企業的骨干，是“不可替代的釘子”。

    “千軍易得，一將難求。”在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點。“核心員工”他們也許是企業高級管理者，也許是高尖端技術專業人才，抑或是一名普普通通的施工生產一線的技工、技師。他們的人數很少但很重要，一旦核心員工離職，將會對企業的正常生產經營產生不利的影響。在市場競爭日趨激烈的環境中，面對各種機會的增多、更好薪酬待遇的誘惑，核心員工的流動越來越頻繁，如何留住企業核心員工，提高核心人才的忠誠度，減少核心員工的流失，是企業人力資源管理必須面臨的新課題。核心區別于一般員工的區別就在于這些員工的“不可代替”性。

     核心員工多為知識型員工、進取型員工，自我實現愿望強烈，希望在企業中獲得更多的發展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔責任，追求卓越。比如軟件企業的員工非常看重個人的成長、發展，可以稱他們為職業化程度比較高的群體。就好比NBA運動員，他們對個人技術的提高非常重視，但往往對在哪個球隊打球不是那么在乎。在現有環境不斷變化的情況下，員工對單位的忠誠感要小于他對職業本身的忠誠感。如果企業能夠為這樣的員工提供足夠好的職業發展機會，他們則很愿意留在企業里。事實上，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，“跳槽”的機會最多、可能性最大。他們一旦“跳槽”，對企業造成的損失往往難以估量。調查表明，沒有太多的發展機會；不認同企業文化與公司人際關系；希望更高的薪水，是核心員工離職的主要原因。

    那么如何才能留住核心員工呢？

    一是給員工以誘人的職業發展機會。很難想象一個“日落西山”的企業能吸引一批優秀的人才，也很難想象在企業中看不到任何發展機會的核心員工能長期安心于效命企業。跨國公司非常注重指導員工的職業生涯設計，為員工提供持續充電的機會，促進其個人計劃實現。這大大提高了優秀員工對企業的忠誠度。使他們感到前途可觀，有奔頭，因而安心于本企業工作，并努力發揮最大潛能。對核心人才提供培訓，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個體而言，他們要想維持或拓展自己的業績和競爭力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計。

     二是提供具有競爭力的薪酬。核心人才的數目相對較少，可替代性差，招聘成本和培訓成本高于一般員工。應獲得更多的工作選擇機會，也應獲得更高的報酬。因此，在市場調查的基礎上應為核心員工提供具競爭力的薪酬水平，拉大“核心”員工和普通員工的待遇差距，激勵核心員工的競爭力更上一層樓。

      三是建立客觀公正的績效考核體系。通過績效考核可以對核心人才的功績作出客觀公正的評價，引導核心人才的努力方向，并對核心人才形成一定的約束力，通過績效考核結果的兌現，可以讓績效優秀的核心人才領到豐厚的績效獎金和令人羨慕的精神獎勵。

      四是營造卓越的企業文化環境。企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業必然追求的思想內涵。企業文化體現了企業的核心價值觀，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍，促使所有員工和企業共同進步、共同發展，變員工對企業的被動忠誠為主動忠誠。