知識型員工的本質特征是能夠把智力和知識要素轉化為人力資本實現價值增值，知識型員工就是在一個企業組織之中以知識和智力為主創造財富和價值的員工。與一般的體力工作者比較，知識型員工具有如下特點：

    第一，受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握專業的知識和技能。對在工作中能夠獲得自身再學習、再提高的機會很重視，具有自我學習能力。

    第二，以自身擁有的專業知識和技能從事研發、設計、管理和咨詢服務等具有很高創造性和自主性的勞動。因而，其工作過程難以實行監督控制，工作成果不易加以直接測量和評價。

    第三，注重自身價值和社會價值的實現。“知識型員工一般不滿足于簡單的事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值”。因此，他們重視成就激勵和精神激勵，往往都有鮮明的個性。

    第四，工作中要求擁有更大的自主權，“傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，同時要求在工作場所、工作時間方面都有很強的靈活性，而不受制于物化條件的約束”。

    第五，忠誠于專業或職業甚過忠誠于企業，工作流動性高。知識經濟時代競爭的焦點表現在對人力資源的競爭，特別是知識型員工的爭得，這一大環境為知識型員工的流動提供了競爭性流動的平臺。知識型員工自身都掌握一定的專業知識或技術，一旦他們發現當前工作單位不再適合自己的發展或者待遇不公時，他們便會另謀出路。再者，知識陳舊周期的縮短也促進了知識型員工流動的加快，他們希望到更優秀的企業學習新的知識，通過流動實現增值，不希望終生在一個組織工作，而是希望通過工作流動學習、積累和保持知識，應付變化加劇的環境。

    由于知識型員工所具有的特征，對知識型員工的管理激勵更困難。當今知識型企業在對知識型員工的激勵上采取的策略主要是：激勵重點由以金錢刺激為主到成就和成長為主；激勵的方式強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；激勵的時間效應上把長期激勵和短期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應；報酬機制上突破原來的那種事后報酬機制，而是從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬機制。盡管如此，全面的激勵措施仍然很難滿足知識性員工的高層次需求。輕者，員工不能勝任崗位工作，重者，員工流失嚴重。

    導師制

    “導師”一詞源于佛教，是對眾生修煉成道的導引者的通稱。導師的概念在西方已經有相當長的發展歷史，是指為被指導者提供指導、訓練、忠告和友誼的個人。導師一詞現在則演變成在政治、思想、學術或某種知識上的指導者，并擴展為對為一種事業指示方向、掌握重大決策的偉人的尊稱。要說明的是，指導者與被指導者之間的這種導師關系發展到現在，已經有正式和非正式之分。

    企業職業導師制是指企業中富有經驗的、有良好技術和管理技能的資深管理者或技術專家，與學員或經驗不足但有發展潛力的員工建立的支持性關系。建立這種制度的初衷是為了充分利用公司內部優秀員工的先進技能和經驗，幫助學員和部分轉崗人員盡快提高業務技能，適應崗位工作的要求。這個概念發展到今天，導師的指導范圍已經從專業技術擴展到管理技巧甚至一些個人問題，而且并不只是針對學員，而是針對企業內每個人，每個人都要發展，都應該配備導師。

    從某種意義上說，職業導師制作為企業培養自己所需人才、構筑自我梯隊的工具，與中國傳統的師傅帶徒弟的方法有異曲同工之處。然而二者又不完全相同，因為傳統的師傅帶徒弟的方式更大程度上是對學員技術及具體業務的傳授和講解。而職業導師制是一個概念及制度體系，是一種人才的培養及開發機制，涉及職業生涯的指導，人際關系的調解處理等諸多方面。導師既具有職業生涯設計功能，又具有心理輔導功能。導師提供的職業生涯功能包括支持、提高可見度、指導和保護。支持是指積極幫助個人獲得工作經驗和提升。提高可見度是指為被指導者提供與組織內關鍵人物發展關系的機會，從而獲得職業生涯的進步。指導是對職業和工作績效兩方面提供建議。保護是指使被指導者幸免于潛在的危害性經歷。據一項研究表明，被指導者受到的職業生涯指導直接關系到四年后的更多晉升和更高工資，可見職業生涯功能對被指導者未來的成功非常重要。導師的心理輔導功能則包括充當一個朋友的角色，為被指導者提供積極的關心與認可，并創造一種能讓被指導者說出自己心中的焦慮與擔心的渠道。這種指導關系的獲益往往是雙方的，導師的忠告可以幫助被指導人探索新的需要幫助的個人問題，“導師則從下屬的關心和感激中獲得心理上的滿足感”。

    此外，作為企業也會為導師設立特殊的指導資金，從物質上對這份投入給予肯定和鼓勵。另外從培訓的角度講，“導師制作為一種務實、高效、低費用、易于實行的培訓方法，可以彌補企業培訓制度中的經費不足、集中培訓難等缺陷，并能增進培訓效率”。根據對北大縱橫導師制的研究發現，導師制的優點如下：

    第一，加強公司理念和文化的宣導、滲透加強對新員工的同化，使新員工迅速了解、認同公司的理念和企業精神；幫助公司員工的職業發展，探索公司職業生涯輔導的途徑。

    第二，充分發揮每個人的能力和潛力，增長知識和才干，加快公司內的知識傳授、共享；使員工更快地達到公司的技術水平要求；通過員工技術開發能力的提高，進一步提升公司的生產力、提高績效使員工的技能和素質得到提高。

    第三，形成公司內最有凝聚力的、穩定的價值鏈，利于形成學習型、輔導（教學）型組織；培養公司管理隊伍的領導能力，培育管理上的長期競爭優勢；是公司進行人力資源開發的一項舉措，是公司人本文化的具體體現。

    導師制與知識管理

    “導師制”是通過為組織內的新成員有針對性的指定一位導師，使導師通過正式與非正式的途徑，潛移默化的將自己的知識傳授給徒弟，也就是受導者，促進導師和徒弟之間的知識共享，使得導師的隱性知識能夠顯性化或傳遞給徒弟，幫助徒弟快速的適應工作崗位，促進新成員的快速成長和發展。

    導師一般由組織里富有經驗的、具備一些專長的資深人員擔任，授予其導師后，他就有培養和指導徒弟的責任和義務。徒弟需要根據導師的指導和安排，不斷提高自身的知識水平和綜合能力，同時亦負有將導師難以言傳的經驗、技巧等盡可能的顯性化，發布并存儲下來，促進其在整合組織內的有效共享。

    知識管理之傳幫帶主要是為了促進組織內知識的傳承，特別是隱性知識的積累和傳承。相比顯形知識而言，組織內存在更大量的隱性知識。有人描述顯性知識是露出海面的冰山一角，而隱性知識是海平面下的巨大的冰山體。隱性知識大多是存儲在人腦中的經驗、教訓、技巧、感悟等，比較難以通過文檔化的形式使之積累下來，甚至“只可意會，不可言傳”。如何有效的將這些知識挖掘出來，不斷積累并通過共享發揮其最大價值，是組織普遍面臨的難題，各種各樣專門的管理工具應用而生，“導師制”或者叫“師帶徒”就是其中一個應用比較普遍且實用的管理工具。

    新成員加入到組織后，都應為其安排一位資深成員作為導師。組織內指定導師時須考慮導師的綜合條件是否適合，導師要認同組織的文化，思想積極，具有親和力，容易溝通，并樂于助人，正直且有耐心，并樂于承擔工作導師職責；同時需明確導師和徒弟的職責，并制定相應的機制保障師徒制的有序、良性運轉；在導師制的運作周期內，徒弟要有明確的提升計劃和目標，并有相應的知識輸出要求，徒弟需要在學習過程中將積累的知識、得到的感悟等顯性化后以文檔的形式在組織內進行共享；

    在帶徒弟的過程中，也可以幫助導師本人對自己的知識和經驗進行反芻，進行修訂和完善，不斷加強自身知識的總結與提高。還可以增強導師的領導能力，便于組織內培養并選拔管理人才。

來源: 價值中國