一、國有企業收入分配制度存在的主要問題

    我國很大一部分國有企業沿用的是傳統的事業管理體制。這種組織模式以及由其決定的薪酬模式的種種弊端也日益凸顯出來，在很大程度上阻礙了當前國有企業的發展。其重點主要體現在如下幾個方面。

    1.職位的工資不能正確反映職位價值的大小。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性不足。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定只與學歷、職稱有關，所以能力強而學歷低、核心骨干會感到極度不公平，導致人才的嚴重流失。

    2.分配方式仍然比較單一，長期激勵不足。從國企現行情況看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠。對員工尤其是經營者和企業核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。

    3.缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系。國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。

    二、解決當前國有企業薪酬管理問題的對策

    1.建立以職位工資制為主的薪酬體系。第一步，工作分析，是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成職位說明書。第二步，職位評價，重在解決企業內部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個職位相對價值的大小，得出職位等級序列；職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。二是為進行薪酬調查建立統一的職位標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。第三步，建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構。在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。

    2.提供有競爭力的薪酬。企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。薪酬調查的對象，最好是選擇同行業的類似公司，重點考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

    3.建立技術與管理等多種發展通道的薪酬體系。在技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化。

    4.推行基于EVA的年薪制和股權激勵機制。依此建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

    國有大中型企業是國民經濟的主體，在國民經濟的關鍵領域和主要部門處于支配地位。所以，國有企業的薪酬制度改革是完成下一個五年計劃目標的重要途徑。企業的薪酬管理策略是企業戰略的有機組成部分，通過新的薪酬整合與企業戰略保持一致，并支持企業戰略。隨著宏觀政策環境導向的變化，為了適應不斷變化的外部環境和內部環境，保持自己的核心競爭優勢，留住最寶貴的核心人，廣大的國有企業應不斷創新和改進企業內部分配設計理念。

來源: 《人力資源管理》雜志