某企業招聘一部門經理，應者云集。招聘過程中，一位位志在必得的應聘者都被涮了下來，只剩下最后一名了。他誠惶誠恐地邁入考場，不經意間瞥見潔凈的地毯上竟然扔著一個紙團，于是，他將紙團撿了起來。未曾料到的是，面試官馬上站起來微笑著祝賀他：“恭喜你被錄用了。”在他之前，不少能力超群的應聘者就是因為對這個精心設計的紙團“視而不見”而落選。 
    實際上，這是某企業為了甄別有責任心、愛清潔的無塵生產車間主任的合適人選，而精心設計的人才測評中的場景測試題。類似的人才測評越來越頻繁地出現在各種招聘場合中。 
    有專業人士預言，人才測評將成為學歷、經驗之后，一種新型的人才考核參數。
    一雙慧眼
    人力資源管理界有這樣一句行話——“一流伯樂相一流馬，二流伯樂相二流馬”。可見，企業要找到“好馬”得先有獨具慧眼的好伯樂。 
    在被譽為我國民族電信企業四朵金花之一的巨龍信息技術公司的人力資源部總經理彭定武看來，“巨龍好像人才很多”，但真到用人之際，卻發現能用的人太少；而一些表現普通的員工，離開巨龍后卻往往有上佳表現；一些各方面條件都不錯的員工，在就任新職位后，竟變得平庸了。對此，彭定武憂心如焚。令他頭痛的是，“我們現有的人才評價手段和方法落后，使我們缺乏識別人才的慧眼。” 
    顯然，彭定武需要的“慧眼”，不是農業文明時代伯樂那種靈光乍現的“識才靈感”，而是人才測評，即企業在特定環境下，對人的行為特征進行科學分析，以物色既能兼顧企業特征，又能適應企業特殊要求的人才的測評手段。
    據北京市人才測評中心主任王擁軍介紹，人才測評一般包括三部分：一是測驗人的一般認知能力，反映個人的智慧水平；二是測驗人的社會成熟度；三是測驗人的行為風格，反映出的是一個人適合從事的工作類型。整個人才測評過程包括筆試和面試兩個環節。測試后，專業機構再通過定性、定量分析，將測評結果轉化成標準分數，從而為個人擇業與企業選人提供科學、系統的依據。 
    有資料顯示，歐美企業在選拔人才中，引入人才測評手段的比率高達83%。IBM、微軟、思科等知名跨國企業都擁有自己的招聘測評系統。在中國，越來越多的企事業單位開始將人才素質測評報告作為選拔人才的重要指標。
    企業進行人才測評通常有三種模式：聘請專業顧問公司設計適合本企業的測試軟件，招聘專職測試員進行招聘管理；購買通用型人才測試軟件，需要測試時再聘請測評專家擔任顧問；或者請專業測評機構代理人才測評工作。對企業而言，大規模的招聘活動一般都集中在幾個時間段內，如果為了這些間斷性的招聘活動增加專業人才測評人員，成本很高。同時，一套專用人才測試軟件價格動輒幾十萬元。因此，第一種模式只適合規模大和中長期招聘需求也大的企業。IBM、華為采用的就是這種模式。相對而言，規模不大、招聘需求不頻繁的中小企業可以采用另外兩種人才測評模式，它們既可以滿足企業測評人才的需求，企業也無須為之付出太大的代價。
    精減成本
    在中國人才研究會人才素質測評專業委員會副秘書長、北京西三角人事技術研究所顧問黃亨煜看來，引入人才測評手段，給企業帶來的最直接效果是降低招聘成本。 
    通常，企業進人的程序是“先試用3個月，看看這個人行不行。”“要是不行，損失的不過是幾個月工資。”這是企業人力資源經理的共同想法。
    黃亨煜并不同意這種看法。他替企業算了一筆招聘成本的明細賬——“人才招聘的成本由直接成本、內部成本、外部成本、機會成本構成。”直接成本包括招聘廣告的費用、獵頭費用、中介費用等可見費用；內部成本是企業支付給招聘專員的費用，包括招聘專員的工資、福利、出差費用等；外部成本則包括招聘外地員工所發生的搬家費、安置費、探親費、交通補貼等。在招聘成本構成中，機會成本是最容易被企業忽略的。實際上，它才是招聘成本中最大的一筆費用。招聘的機會成本，既可以是企業招聘來合適人員創造的效益，也可以是企業因“遇人不淑”而蒙受的經濟損失。 
    調查顯示，目前國內普通經營管理者的月薪為4000～8000元。根據北京市《勞動法》規定，在試用期間，企業除了要支付給試用者試用月薪外，還要向試用者支付相當于月薪51%的福利。此外，據黃亨煜所在的研究所統計，企業招聘一位普通經營管理者還要產生3000元左右的內部成本。這意味著，一位處于試用期的中層經理，企業支付給他的薪資、福利，加上圍繞他產生的內部成本，3個月試用期前后要投入22000～41400元的直接成本。如果這位經理很快離開企業，因他的離去給企業帶來的諸如機密流失，項目、管理和業務中斷等機會成本更令人堪虞。 
    當然，黃亨煜先生認為，人才測評最重要的作用是“為企業找到一種途徑：讓崗位找到最合適的人才，讓人才找到最適合他發展的職位。它解決的是‘人’與‘事’相匹配的問題。” 這也是企業管理科學化的關鍵一步。
    評測之外
    王擁軍說：“測評中，應聘者在經過民主測評、職業發展潛能測試、職業發展傾向測試以及個人演講和結構化面試后，中心的專業人員會把每個測評者在各階段的表現、成績折算成百分值，提供給相關招聘單位。” 
    據悉，人才測評部分的成績將占受聘者整個競聘總成績的60%。可見，盡管人才測評的成績所占比重很大，但它并不是衡量受聘者素質的惟一標準。為此，王擁軍解釋道：“不同企業對應聘者的能力需求側重點不一樣。所以，另外的40%成績，就需要根據企業和特定職位的要求來決定。” 
    黃亨煜也非常冷靜地評價了人才測評的作用——“100名應聘者，通過測評可以淘汰85人。雖然不能保證淘汰人選中沒有比留下人員更優秀的，但企業應該相信，留下的15人的平均水平肯定高于那85人。至于這15人，誰去誰留，最終需要企業通過面試，根據自身情況定奪。”當然，如果企業接著引入專業級的面試，可以讓人才甄別更加精確。 
    “在面試階段，為了使人才更符合企業要求，面試考官隊伍應采用6：4的結構，即測評中心專家和外聘專家占60%；企業人員，包括人力主管、部門經理、高層主管以及員工代表占40%。”王擁軍建議道。  
    人才測評作為“舶來品”，進入國內的時間并不長，因此，它身上有著濃重的“舶來”痕跡，這一點在它的測試題目與測試軟件中隨處可見。對此，一些測評機構和軟件開發者已經意識到了。正如黃亨煜所說：“人是世界上最復雜、也最難評價的對象，尤其是東西方人在心理特征、行為道德規范、智力素質和職業選擇等方面差異巨大。因此任何一個人才測評軟件要在中國推廣和應用，都必順建立一套適合中國人的常規模式和樣本。”

來源: 《CEO&CIO》