看看微博上的一些聲音：

　　@一年一度的年終考核，上面考核我們，我們考核基層，一級壓一級，不勝其煩。所謂年關年關，就是這個樣子吧；

　　@年終考核是多嘛無聊無趣無用是走形式走過場，浪費時間浪費流量浪費A4紙，幾十人不負責任的填表，姐到頭來得統計到頭昏眼花，所得結果完全說明不了神馬問題！不知道在干神馬！勞命傷財！

　　@一切不以發獎金為目的的年終考核都是耍流氓；

　　……

　　看來不管是對于考核者，還是被考核者，年終績效都會搞得天怒人怨。被考核者可能會為一年的工作是否會獲得認可、年終能拿幾袋米、是否會被末位淘汰等等而忐忑，考核者也在為如何擠出時間、如何給出全面客觀評價、如何平衡公司各項指標等等而煩惱。

　　績效考核應該是“企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法”。但事與愿違，在現實中績效考核往往為人詬病。對被考核者而言，原因不外乎標準設定和考核有失公允、相應激勵措施不匹配。而作為考核者很難投入到這項工作的原因或許在于，在實踐過程中，年終績效考核往往會是為了考核而考核，為了績效而績效。

　　先說為了考核而考核。如果過于強調結果導向，就會忽略掉兩點，一是理想的績效考核應與目標管理進行一體化設計，二是完善的績效考核和管理機制更在過程之中。管理的一大挑戰在于上下級間及時、持續的溝通。對于疏于溝通的管理者而言，年終績效考核除了評價，還有一個很重要的部分是面對面的溝通，這是一次難得的管理者與員工相互溝通的機會。

　　再說為了績效而績效。毋須諱言，企業的生存與發展與員工的要求不可混為一談。但好的企業，會在謀求企業生存與發展即滿足利潤最大化的過程當中，努力去照顧作出貢獻的員工，給他們最大的回報。實際上，整個績效管理的核心應該是圍繞人力資源挖潛。

　　多年以來，我既要作為被考核者接受考核，也作為考核者要評價同事的工作表現。 要讓每年的年終績效考核不至于人神共憤，只有盡量把工作做在前面。比如，盡可能由考核者和被考核者共同設定工作目標并適時調整；盡可能把制度、過程和結果透明化；盡可能安排直接主管逐級考核……盡管如此，每年的年終績效考核還是會出現一些新問題。比如，今年由于工作方向有調整，團隊中個別很努力的同學、在進行創新摸索的同學沒有辦法交出一份理想的業績答卷。如果按照結果導向考核，我會覺得對他們不公平，但如果單獨處理，是否又是多種標準從而對團隊其他同學不公平呢？

　　我的問題在最近看到的一篇文章中找到了些答案。

　　這篇文章是索尼前常務董事天外伺郎撰寫的《績效主義毀了索尼》，刊登于日本《文藝春秋》2007年1月刊。文中講到，索尼公司的創立宗旨是“建設理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能�！惫�司創立之初，鼓勵員工努力爭先、創造歷史，索尼創始人井深大有句口頭禪：“工作的報酬是工作。”很多人出于內心的熱愛全身心投入工作，忘我奉獻。但隨著功成名就，公司開始推行合理主義和績效主義的經營方式。合理主義的經營方式自然就不愿意承擔風險，不鼓勵創新，績效主義的經營方式追求結果，為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化，但由于很多工作，尤其是創造性的工作，是無法簡單量化的，終致員工逐漸失去工作熱情�？冃е髁x不僅讓個人失去熱情，針對各部門的績效考核也導致業務部門各自為戰，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處——這一點和以創新閃耀世界的蘋果公司恰成比照。

　　組成公司的是每一個有創造力的個體，每個人成功最重要的條件就是“基于自發的動機”的行動。作者說：如果外在的動機增強，那么自發的動機就會受到抑制。要想使年終績效考核不至于流于形式，起到上文提及的“正面引導”作用，這一點是要放在心上的。

　　最后用一個段子來做結。

　　問：如何讓豬上樹？

　　方案一：給豬美好的愿景，告訴他你就是猴子，簡稱畫餅；

　　方案二：把樹砍倒，讓豬趴在樹上合影留念，簡稱山寨；

　　方案三：告訴他如果上不去，晚上擺全豬宴，簡稱績效。

　　據說，通常老板會選擇第一方案；員工選擇第二方案；而經理人會選擇第三方案。

　　有無第四方案？

　　貧者云：讓豬穿李寧，一切皆可能；讓豬穿特步，不走尋常路。

　　嗨，關鍵還得是他自己要上樹。