隨著領導層級的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來越多的時間用于管理，而不是事必躬親。在這個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，經(jīng)理們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

    初任經(jīng)理的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。以下是拉姆。查蘭總結(jié)的初任經(jīng)理的三項重要工作

    界定和布置工作。包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權；

    通過監(jiān)督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。

    建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。

    選拔“自己人”是重大誤區(qū)

    查蘭定義的領導階梯的第二個階段是，從管理他人到管理經(jīng)理人員，也就是由一線經(jīng)理升職為部門總監(jiān)。

    與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性的戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。

    總監(jiān)經(jīng)常有機會選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是，他們?nèi)狈�這方面的訓練，經(jīng)常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險不小：這不僅導致人員結(jié)構(gòu)不夠多元化，而且由于他們?nèi)狈︻I導才能，從而阻礙了領導梯隊的暢通。總監(jiān)也經(jīng)常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗位的人。

    通過幾十年和各類公司各層級領導共事的經(jīng)驗，拉姆-查蘭認為，總監(jiān)需要藝術性地運用權力，激勵和指導下屬經(jīng)理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對一線經(jīng)理犯錯的本能反應是，當著他們下屬的面進行嚴厲的批評，讓他們覺得自己毫無權力。

    做總監(jiān)的要記住了，如果一位領導者有7位直接匯報的經(jīng)理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。學會放權，是具挑戰(zhàn)性的工作。

    每次晉升需完成3大轉(zhuǎn)型

    查蘭的領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但也可以把它成功地應用到中小公司。在人數(shù)少于20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人通常從個人貢獻者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺?/FONT>