隨著公司內“任務理念”的興起，公司間的人員流動變得前所未有地容易，但吸引優秀員工卻日益困難，因此再對曾經在公司內表現優異的離職員工緊閉大門毫無意義。更何況，這些員工并不是離開公司后就消失得無影無蹤了。他們參加各種專業會議，在那里，他們會與公司的潛在員工公開談論離職時所受到的待遇。他們也可能會到公司的客戶、戰略合作者、分銷商或者兼并對象那里去工作。而且一旦他們工作合同中的競業禁止條款到期，他們甚至會到競爭者麾下去效力。
　　許多公司會用盡可能少的離職補償打發員工，甚至用羞辱的方式把員工趕出門去。我們將其稱之為“走人”方式，因為它用一次性的態度來對待員工離職。在一個采用“走人”方式的例子中，一家公司對外發布新聞，宣稱其CEO主動辭職了，但實際上該CEO是因為與董事會意見相左被解職的。隨后，該公司董事長在內部發布了一份備忘錄，宣布是董事會迫使CEO辭職的。員工們看到這名CEO在主管人事的副總裁的監視下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以后，正如人們所預料的那樣，該公司的士氣急轉直下－－好幾名核心員工接二連三地辭職而去。
　　相對于“走人”方式，我們把另外一種更好的處理離職的方式稱為“再見”方式。“再見”方式認為公司還會在別的背景下和離職員工發生關系，所以用盡可能尊重的方式來處理離職事件。這種方法具有幾大優勢。
　　首先，公司為保全員工的尊嚴和名譽所作的努力會降低公司遭到員工報復以及公司聲譽因此受損的概率。其次，在公司與員工個人并不十分對等的情況下，“再見”方式會讓員工更有可能在不給公司和個人帶來傷害的情況下離開，甚至可能主動辭職。
　　而且，“再見”方式使重新雇用能力出眾的前雇員成為可能。就財務來說，這一意義尤為重大。根據企業領導力委員會的資料顯示，招聘并培訓一名IT專業人員的費用是他基本薪酬的176%，而招聘與培訓一名新任中層經理的費用則是他基本薪酬的24%。而如果公司聘用前雇員，就不必付錢給人才中介公司，還省掉了面試候選人，培訓新員工及新員工在具備一定生產率之前的“熱身”費用等開銷，從而使成本降到幾乎為零。
　　通過保留對前雇員業績的精確記錄，并與優秀的前雇員保持聯系，公司會大大降低用錯人的可能性，由此也就節約了時間和金錢。例如，麥肯錫公司會出資安排專門的早餐會和以編寫在線通訊錄等方式來加強與前雇員的聯絡，并鼓勵前雇員與公司或其他離職人員繼續保持聯絡。由于前雇員也可能是公司的股東，穩固的前雇員持股群體還有助于在經濟不景氣時吸引和留住股東。
　　使用“再見”這種方式來處理員工離職并不一定就意味著公司必須在離職補償上大手大腳，它只要求公司以請“神”時的虔誠來送“神”，給離職員工以應有的尊重。公司的薪酬政策也應該保持一致性。
　　如果你的公司給新聘員工的薪酬是競爭對手的75%，給離職員工的補償卻只達到競爭對手的50%，這不值得夸耀。薪酬政策和離職補償政策好比一枚硬幣的正反兩面，共同詮釋了一個主題－－“員工受到了怎樣的待遇？”

來源：阿里巴巴